Мало је људи који су се показали тако јавно или у тако тешким околностима као Капетан 'Сулли' Сулленбергер . Пре нешто више од једне деценије, пилот лета УС Аирваис, лет 1549, применио је животне лекције из вредног живота како би безбедно слетео са својим хендикепираним авионом у реку Худсон, што је подвиг који рутински приписује тимским, а не појединачним перформансама.
Од тада је безброј пословних лидера и других тражило његове увиде о важности савладавања нечијег заната, одржавања сталне будности, континуираног учења и увек спремности да слушају. Сулленбергер је разговарао са Инц. о његовом искуству са командовањем, начинима да се побољша начин предавања лидерства и, наравно, тог важног дана у 2009. години.
Инц. : Коме сте се дивили док сте одрастали? Шта су те научили? Сулленбергер: Мој отац је био морнарички официр у Другом светском рату. Од врло раног доба учио ме о одговорностима вође: да је командант на крају одговоран за сваки аспект добробити оних који су под његовом бригом. И тешко сваком лидеру који због неке невидљивости или погрешне процене проузрокује повреду.
Један од мојих ментора био је мој први инструктор лета Л.Т. Цоок Јр. Био је прашник за усјеве: човек од мало речи, али високих стандарда. Оно чему ме је научио поставило је темеље моје летачке каријере. Летите авионом. Знајте то изблиза. Развијте вештине, знање, просудбу и искуство да бисте на тренутак могли да се носите са нечим што никада нисте предвидели. И то је, наравно, управо оно што смо морали да урадимо много година касније.
Били сте пилот ловац у ваздухопловству. Чему су вас војна искуства научила о вођству?
Војска има вековну историју врло дисциплиноване, јаке културе. Прећутне институционалне вредности и знање могу се изразити у знању које ће чак и невојне снаге знати: Не дајте брод. Не на мом сату. Нико није заостао. И сви знају из историје њихове службе и из ранијих сукоба о храбрости, интегритету и есприт де цорпсу. Због тих основних вредности знају како да раде тешке ствари, чак и у ситуацијама када се чини да је успех готово немогућ. Заједно раде под екстремним изазовима да би преживели.
Шта сте морали да промените када сте прешли у цивилну авијацију?
У војсци постоје врло специфични начини за извршавање задатака и интеракцију са другима. У цивилном свету постоји милион начина да се стигне од А до Б, а можда је 900.000 од њих довољно тачно. Дакле, у цивилном ваздухопловству, иако је увек било важно придржавати се процедуралног поштовања, било је и пуно простора за технику, за просуђивање. То је био огроман културолошки помак око обављања посла.
Осврћући се на дан лета 1549 пре 10 година, да ли сте на било који начин изненадили себе?
Изненађење је било колико је било интензивно. У комерцијалном ваздухопловству радимо напорно да нас никад ништа не изненади. Планирамо унапред, предвиђамо сваки ток акције и имамо алтернативне токове деловања. Али ефекат трзаја био је огроман у тим првим секундама када су нас птице удариле и оштетиле моторе - показало се непоправљиво. А губитак потиска био је нагли. Нормални физиолошки одговор мог тела на овај изненадни стрес опасан по живот био је интензиван. Крвни притисак ми је порастао. Пулс ми је скочио. Сви смо добили тунелски вид док су се наша перцептивна поља сужавала због стреса. Али, као професионалци, научили смо да савладамо занат и да савладавамо себе. Имали смо менталну дисциплину да раздвојимо свој ум и јасно се фокусирамо на задатке који су у питању.
колико вреди Кети Бејтс
Како мислите о ризику?
Направио сам прилично проучавање ризика. И дубоко разумем да исходи готово никада нису резултат једног неуспеха или грешке. Они су крајњи резултат узрочног ланца догађаја. И тако сам почео рано у својој каријери да се сензибилизирам на латентне услове и системске ризике. Читао сам о историјским несрећама и ланцу догађаја који су довели до њих. Тако сам могао да видим када су се ствари почеле мењати, а услови нису били тако идеални као некада. И рекао бих да је то још једна мала карика у ланцу. Ако то не ублажим, ако не предузмем мере да спречим да нанесе штету, онда би могло. Дакле, пажљив сам практичар.
Неки стручњаци наводе понизност као важну компоненту великог вођства. Да ли је било тешко одржати понизност кад те свет непрестано називао херојем?
Нимало. Мој природни темперамент није да тежим да будем у центру пажње. Оно што је било тешко било је премостити овај јаз између онога што сам мислио и осећао и онога што су други чинили да мисле и осећају у вези с овим догађајем - и у ширем смислу о мени. Морао сам да направим интелектуални компромис са собом: да кажем да ћу љубазно прихватити дар њихове захвалности, али нећу га у потпуности узети као свој плашт. Нећу у потпуности веровати да сам херојски или сјајан колико они могу претпоставити.
Једна ствар у вези са мојом перспективом се променила. У првим данима бих рекао да смо радили свој посао. Рекавши само да сам продао све на кратко. Посматрајући уназад, толико смо брзо тако исправили у тако тешким околностима да мислим да смо изванредно добро обавили свој посао.
Како у мањем тиму стварате сјајну културу - попут оне која управља авионом или можда прави стартуп?
Почиње са основним вредностима. Све започиње вођством на примеру. Покушавате да живите оно у шта верујете и да то буде јасно онима око вас. Нарочито у малом тиму, ниједна реч, ниједна интеракција не остаје потпуно непримећена или је без последица. Ако прошетате причом, људи то примећују. А ако не, они то примећују. Тако да мислим да покушавам да моделирам ставове, понашање, вредности у које верујете и које желите да видите. Ако то учините, то може бити заразно. Храброст може бити заразна. Саосећање може бити заразно. Компетенција. Континуирано учење. Стално стремљење ка изврсности може бити заразно. А то користи не само вама и вашем тиму већ и друштву.
Да ли су културни проблеми допринели проблемима у авио-индустрији?
С тим се боримо још од браће Вригхт. У лоша стара времена није било добро препознато да је вођство важно, да је важно изградити тим. И, наравно, стопа несрећа је то одражавала. Крајем 80-их помогао сам у развоју првог курса за изградњу лидерског тима у својој авио-компанији. Приметили смо како су најбољи капетани градили и водили своје посаде: како су комуницирали, решавали расејаност, управљали својим радним оптерећењем и хватали грешке. Како су узели тим стручњака и створили тим стручњака. Изравнали смо хијерархију како би млађа стјуардеса могла бити психолошки сигурна да приђе старијем капетану у вези са безбедносним проблемом. И помогли смо да се међу члановима тима створи заједнички осећај одговорности за исход. Свака од главних авиокомпанија је то учинила у протеклих 20 или 30 година, што је један од главних разлога због којих је ваздухопловство постало толико безбедно.
Шта људима обично недостаје у вези са лидерством?
Постоји снажан пословни случај да лидери имају не само финансијске или техничке вештине, већ и људске вештине. Једна од најтемељнијих одговорности лидерства је стварање културе у којој сви можемо и желимо да радимо најбоље што можемо. У било чему осим у најкраћем року, увек је боље и јефтиније то исправити први пут, уместо да после покушавамо да поправимо штету.
Морамо да радимо бољи посао у вођењу предавања у складу са основним вредностима. Изградња тима: како се повезујете са групама. Како их мотивишете, не само новцем већ и задовољством послом. Како поделити успех. Ако будемо могли да подсетимо људе не само шта и како да раде, већ и зашто то радимо и због кога, то ће имати снажан позитиван утицај на дно.
Како се можете припремити за вођење?
Пуно је прилика да на мање или мање очигледне начине направите разлику. Постоје начини да чак и возите у саобраћају: одабиром да пустите некога испред себе уместо да га одсечете. Понекад ће мала група доживети неку социјалну неспретност, а онда ће једна особа предузети иницијативу да каже реч или нешто учини. И људи ће их пратити. То је све што треба. Будући да ћемо рећи: „Овде почињемо“.
