Пре неколико година, Елон Муск написао је имејл запосленима у Тесли оцртавајући начине на које се компанија може разликовати од конкурената. „Очигледно не можемо да се такмичимо са великим аутомобилским компанијама у величини“, написао је Муск, „па то морамо да радимо с интелигенцијом и окретношћу“.
Део „интелигенције и окретности“, инсистирао је Муск, одупирао се тенденцији стварања подела у Тесли, проблему који често зарази компаније како расту.
Муск је објаснио:
Менаџери би требало да раде напорно како не би створили силосе унутар компаније који стварају менталитет нас против њих или на било који начин ометају комуникацију. То је нажалост природна тенденција и против ње се треба активно борити. Како то можда може помоћи Тесли да постави баријере између себе или њихов успех види као релативан у компанији, а не као колектив? Сви смо у истом чамцу. Увек себе доживљавајте као да радите за добро компаније, а никада за свој тим.
Занимљиво је да је Стеве Јобс подстицао сличну филозофију у Апплеу много година раније.
колико година има Метју Морисон
Јобс се вратио у Аппле 1997. године, са компанијом на ивици банкрота. Убрзо након тога, Аппле је почео да ради на новом уређају који би Јобс паметно описао као „хиљаду песама у џепу“. Тај уређај је, наравно, био иПод.
ИПод је чувено назван „убица Валкман-а“, референца на претходног краља тржишног удела у преносним музичким плејерима, Сони Валкман-у. Али како је Аппле успео да прескочи Сони, огромну корпорацију која је доминирала на тржишту, поседовала сопствену музичку компанију и сама је смислила Валкман?
Јер је Јобс прихватио „правило без силоса“.
У својој биографији о послу, Валтер Исаацсон објашњава:
Зашто [Сони] није успео? Делимично зато што је то била компанија, попут АОЛ Тиме Варнер, која је била организована у одељења (та реч је била злослутна) са својим доњим редовима; циљ постизања синергије у таквим компанијама подстицањем поделе на заједнички рад био је обично недостижан.
Јобс није организовао Аппле у полуаутономне одељења; помно је контролисао све своје тимове и натерао их да раде као једна кохезивна и флексибилна компанија, са једним резултатом добити и губитка.
Исаацсон даље описује како се Сони, као и многе компаније, такође бринуо због канибализације. Изградња новог музичког плејера и услуге која ће подстаћи људе да деле дигиталне песме вероватно би нашкодила компанијској дивизији. Али Јобс је чувено проповедао да се компанија не треба плашити канибализације.
колико година има пхил маттингли цнн
„Ако се не канибализујете, неко други ће то учинити“, рекао је Јобс.
Као што ове две приче илуструју, правило без силоса било је нераздвојно уткано у доктрине компаније које су помогле да доведу до Апплеовог и Теслиног успеха. То је правило засновано на принципима емоционална интелигенција, способност да натерате емоције да раде уместо против вас.
А може помоћи и вашој организацији.
Зашто бисте требали прихватити правило без силоса
Како ваша компанија расте, тако расте и потенцијал за поделу. Било свесно или подсвесно, тимови ће се често такмичити једни с другима, а понекад раде супротно најбољим интересима других, покушавајући да оставе повољан утисак на шефа.
Како се можете борити против ове тенденције?
Прихватањем правила без силоса.
Подстакните лидере компанија да виде ширу слику и да раде за добро компаније у целини. То можете учинити путем својих порука, попут Муска. Али, попут Јобса, и ви то треба да радите на начин на који организујете своје тимове и пример који сами себи дајете.
чиме се зарађује за живот муж Гингер Зее
На пример, када окупљате тим за рад на пројекту, доделите члановима различитих одељења да раде заједно. Ако је реч о маркетиншком пројекту, укључите најмање једног члана из одељења за производе, дизајн, финансије и пословање - и обрнуто.
Настојте да повећате ширину појединачних улога чланова тима или укрстите људе у различитим одељењима. Створите петље повратних информација које помажу појединцима да схвате како рад њиховог тима утиче на рад других тимова. Ово помаже појединцима да размишљају критичније, да разумеју како компанија сарађује и да развију методе које користе ресурсе у једној области за решавање проблема у другој.
Коначно, ако радите у тиму и ви или ваше колеге наиђете на тежак проблем, поделите га. Питати за помоћ. Конкретно замолите људе који раде изван вашег одељења да вам помогну да сагледате даље од своје ограничене перспективе и да промовишу иновативно размишљање.
Наравно, правило без силоса функционише само ако натерате све у организацији да купе. Зато будите сигурни да ви - и вође компаније - дајете прави пример. Наградите не само оне који имају добре резултате, већ и оне који помажу другима да постигну високе резултате.
Поновите да је једино стварно дно битно компаније Суштина.
Урадите то исправно и користићете правило без силоса да подстакнете истинску сарадњу унутар ваше компаније - и нека емоције раде уместо против вас.
