Алек Толберт, ан Предузетничка организација (ЕО) члан из Насхвилле-а, оснивач је и извршни директор компаније Бернард Хеалтх, ан Инц. 5000 компанија чији водећи производ, БерниеПортал , је свеобухватна ХР платформа за мале послодавце коју подржавају хиљаде професионалаца у читавој земљи. Питали смо Алекс о најбољим праксама у праћењу управљања учинком. Ево шта је поделио:
Управљање учинком је увек врућа тема у свету људских ресурса и постоји пуно различитих начина на које администратори могу осигурати да тимови буду на правом путу и да се циљеви запослених испуњавају.
породично порекло Ли Мин Хоа
С тим у вези, једно је сигурно: Годишњи преглед учинка није оптималан за данашњу радну снагу. Континуиране повратне информације су кључне и ефикасније у одржавању тимова и организација на путу.
У нашој компанији, недељни индивидуални састанци између менаџера и чланова тима саставни су део наше културе и стратегије управљања учинком. Сматрамо да је „1-1“ примарни механизам који организације користе за обезбеђивање висококвалитетних повратних информација и побољшања.
Ако ваша организација тренутно нема оквир за континуирано, доследно управљање учинком, сада је време да примените приступ 1-1.
Шта је 1-1?
Један на један, или 1-1, је недељни заказан састанак који сваки менаџер одржава са сваким од својих директних извештаја. За разлику од редовног заказивања дружења у тиму или састанака специфичних за пројекат, 1-1 је намењен пружању редовног излаза и путање за двосмерну комуникацију о пуном обиму задатака, одговорности или недоумица запосленог.
Које су предности 1-1?
Двије су кључне предности уградње стратегије 1-1 у културу ваше компаније.
Прва је тренирање. Већина руководилаца тимова жели да запослени развијају своје вештине и каријеру, на крају омогућавајући менаџерима да делегирају више и препознају виши ниво продуктивности. Даље, запослени су углавном срећнији када им је приоритет раст, што доводи до побољшаног задржавања.
Али без посебне стратегије која осигурава редовно тренирање, лако је ове задатке гурнути у неповрат, јер се и менаџери и директни извештаји фокусирају на свакодневне одговорности.
Друга корист од редовних састанака 1-1 је са становишта усклађености. Када менаџери идентификују запосленика због престанка посла, ХР обично тражи евиденцију дијалога око разлога отказа како би то учинио заштитити компанију из правне перспективе .
где је Кајл Хендрикс ишао на колеџ
Често менаџери нису свесни да је таква документација неопходна, али ако нема ништа у писаном облику и нема историју повратних информација, може бити изазов отказати запослене, посебно оне у заштићеним класама.
Недељник 1-1, са писаним дневним редом и резимеом, гарантује редовно документовање ових разговора, што је добро за здравље организације.
Како водити корисних 1-1
Говорећи о дневним редима и резимеима, документација је витални део ефективних 1-1. Редовни састанци менаџера и директни извештаји побољшавају подучавање, али неће пуно утицати на усаглашеност уколико не постоји писани записник. Даље, бележење тема састанка у писаном облику доводи до продуктивнијих састанака, као и веће вероватноће узајамног разумевања.
У нашој компанији молимо чланове тима да свом менаџеру пошаљу дневни ред тачака о којима желе да разговарају најмање дан пре њиховог недељног 1-1. Менаџери одговарају било којим додатним тачкама дневног реда. То састанке чини продуктивнијим, а такође даје обе стране времена за припрему. Охрабрујемо да ако је тачка дневног реда осетљиве природе, треба је описати што је могуће потпуније како би се другој страни дало времена да размисли о њој пре расправе.
Након састанка, чланови тима шаљу резиме акционих ставки и важних тачака дискусије. Опет, менаџери одговарају било којим другим предметима које би желели документовати.
Држање одговорних менаџера
Једном када примените стратегију управљања учинком, кадрови или пословни лидер можда ће у почетку морати да буду проактивни у одржавању одговорности менаџера за ове састанке.
Једна од метода је објашњавање вредности ових састанака руководиоцима и њихово улагање у исходе. Ево како наш тим за организациони успех описује 1-1с: „Наша компанија улаже значајно време у менторство, повратне информације и развој запослених у 1-1с. С обзиром на инвестицију, важно је да то учинимо добро. Неке од наших најзначајнијих и најпродуктивнијих разговора водимо на 1-1 састанцима. Када се добро заврши, 1-1 ће нас учинити јачом организацијом. За континуирани успех компаније важно је да се ове норме интернализују и постану део наше културне ДНК. '
За другу перспективу погледајте Добро место за рад од стране Бен Хоровитз . У овом есеју, ризични капиталиста и аутор Тешка ствар око тешких ствари пише о својим искуствима са менаџером који у шест месеци није одржао састанак 1-1 и зашто су ти састанци саставни део изградње јаке компаније и стварања доброг места за рад запослених.
1-1 можда у почетку не изгледа као алат за прављење или прекид рада ваше организације, али према нашем искуству то је суштинска компонента стварања успешне организације. Утјече осјећај одговорности за чланове тима на сваком нивоу и осигурава да се успјех запосленика и организација даје приоритет.
