Дјеломично путовање је пракса у којој запослени ради на локацији - често у свом дому - која је удаљена од стварног пословног објекта у којем је запослен. Према овом аранжману, запослени одржава блиски контакт са сарадницима и супервизорима путем различитих облика рачунара, интернета и комуникационе технологије (тј. Електронске поште, телефона, рачунарских мрежа итд.)
Напредак у комуникационим уређајима и системима рачунарских мрежа омогућио је већем броју људи да раде са удаљених локација, а рад на даљини постао је све изводљивија опција за многе компаније. Током деведесетих година, број компанија које су запосленима пружале могућност да путују на посао - ако не на пуно радно време, са скраћеним радним временом - брзо се повећао и постао веома популаран у неким индустријама. Према Бироу за статистику рада, у извештају насловљеном једноставно Даљински посао , подаци које прикупљају у Тренутном истраживању становништва не идентификују телекомутере као такве. То отежава добијање јасних статистичких података о величини радне снаге која ради на даљину. Даље комплицира задатак бројања даљинских путовања чињеница да су многи аранжмани за рад на даљини неформални за разлику од формалних споразума о даљинском раду. Неформално путовање на даљину укључује периодични рад од куће како то налажу пројекти или породичне потребе. Формални аранжмани за рад на даљини су они у којима запослени редовно ради изван локације.
Према извештају Завода за статистику рада, већина телекомуникација припада једној од четири главне групе занимања. Ове широке категорије занимања укључују професионалне специјалисте, руководиоце, административно особље и менаџере. Са индустријског становишта, услужна индустрија стоји изнад свих осталих у погледу броја телекомуникација које запошљава. Ширење рада на даљину било је толико популарно деведесетих година да су многи предвидели да ће његов број и даље брзо расти. Али, рецесија 2001. године успорила је раст. И као Киплингерово писмо објашњава, „даљинско пословање губи привлачност, стављајући лаж на прогнозе да ће до 2006. око 70 милиона америчких радника напустити рад у канцеларијама. Један од разлога: Дјеломична служба напредује у индустријама које су му најотвореније, издаваштву, телекомуникацијама, финансијама, где готово сви који то већ могу учинити ¦. Тешка економска клима такође пригушује жар запослених, радници се плаше да ће их бити изван видокруга рањивији на отпуштања. Ипак, послодавци који уређују канцеларију и трошкове пресељења су и даље примамљиви. '
Џесика Лоундс и Адам Грегори
ПРЕДНОСТИ ТЕЛЕКОМУНАЦИЈЕ
И послодавци и запослени сматрају да је рад на раду у многим случајевима узајамно користан аранжман. Присталице посебно наводе неколико позитивних фактора:
Срећнији запослени . Аранжмани рада на даљину могу помоћи радницима да остваре опште побољшање у свом личном 'квалитету живота'. Избегавају дуга стресна путовања, чиме добијају више времена за угодне активности и већу флексибилност за променљиве задатке попут бриге о деци и старијима.
Повећано задржавање цењених запослених . Многа предузећа губе раднике када се ти запослени подвргну значајним животним променама, попут оснивања породице или пресељења у други регион или државу због каријере супружника. Дјеломично путовање је један од начина на који предузеће може наставити да користи услуге иначе недоступног радника. Такође се рекламира као средство које омогућава радницима да минимизирају употребу „личних дана“ у случајевима када морају да остану код куће и негују болесно дете, итд.
Повећана продуктивност . Пословне студије и анегдотски докази указују на то да су запослени често много продуктивнији код куће, где прекиди и састанци који „упадају“ нису сметња. Уместо тога, радник на даљину може се усредсредити на посао који вам је тренутно на располагању. Наравно, продуктивност код куће је директно повезана са нивоом самодисциплине и способности запосленог.
Уштеде . Предузећа често могу остварити значајне уштеде у трошковима објеката као што су канцеларијски простор и потребе за паркирним местом када запослени путују.
НЕДОСТАЦИ ТЕЛЕКОМУНАЦИЈЕ
Али док су програми за даљину веома успешни за многа предузећа свих облика, величина и индустријских оријентација, са њима постоје повезане потенцијалне замке. Уобичајени недостаци укључују следеће:
Недостатак надзора . Директан надзор радника на даљину није могућ.
Умањена продуктивност . Неки људи нису у стању да буду продуктивни у радним условима код куће, било због породичних ометања или због сопственог ограниченог капацитета да се усредсреде на задатке када на њих наилазе угодније активности (вожња бициклом, баштованство, гледање телевизије итд.).
Трошкови додатних сигурносних захтева . Аранжмани за рад на даљини обично захтевају одређени вид додатне отворености у рачунарским мрежама компаније. Због тога се морају предузети додатни кораци за заштиту мрежа на начине који некима омогућавају даљински приступ, истовремено штитећи од нежељених уљеза. Ове мере захтевају трошкове који можда неће бити потребни ако запослени нису радили на даљину.
Изолација . Слобода рада сама има цену, наиме терет изолације. Неки људи се лакше носе са овом трговином него други. Делимични аранжмани за рад на даљину, у којима запослени проводи део сваке недеље (1-3 дана) у канцеларији, а остатак радећи од куће, понекад могу бити ефикасно средство за решавање овог проблема.
Ерозија културе предузећа и / или морала одељења . Многа предузећа укључују одређене запослене који имају велики позитиван утицај на преовлађујуће канцеларијско окружење. Кад ови запослени уђу у програме рада на даљину, запослени који остану често их дубоко осете. У неким случајевима, ово одступање од свакодневног пословања компаније може чак имати штетан ефекат на укупну културу операције.
Губитак способности „мозгања“ . У информатичко доба, већина додане вредности производног процеса је у облику „знања“, а растурање кључних запослених може учинити мање вероватним да ће ови образовани радници енергично комуницирати као део нормалне дневне размене у радно место. Неформално поскакивање идеја је тешко, или чак немогуће, без контакта са лицем у лице на уобичајеном радном месту.
Осећена штета у каријери . Уобичајена перцепција запослених у предузећима која прихватају могућности даљинског рада је да су путници на даљину у неповољном положају у погледу напредовања у каријери и могућности. Свакако, неке професионалне могућности - попут положаја надзорника - могу бити искључене за раднике који желе да наставе да раде на даљину, али послодавци би требало да уложе све напоре да избегну формирање перспективе „ван видокруга, ван ума“.
Правна рањивост . Неки аналитичари изразили су забринутост да нека питања одговорности послодаваца у вези са праксом рада на даљину још увек нису у потпуности решена. Они наводе питања као што су одговорност послодавца за незгоде у кућним канцеларијама према уобичајеном закону; применљивост осигурања послодавца када раде код куће; и одговорност за опрему која се налази у кући као посебне проблеме.
ИНСТИТУИРАЊЕ ПРОГРАМА ЗА ТЕЛЕКОМУНАЦИЈУ
Стручњаци наводе неколико кључних елемената у креирању и одржавању успешне политике рада на даљину у вашем послу. Прво, власници предузећа и / или менаџери треба да се увере да ће такав програм заиста имати користи од способности њихове компаније да ефикасно одговори на своје различите оперативне потребе. На пример, неке позиције захтевају велико присуство на лицу места. Они се крећу од руководећих позиција до оних на којима је императив комуникација лицем у лице са клијентима или другим члановима радне снаге. Консултанти подстичу послодавце да размотре приједлоге рада на даљину на основу позиције по положају, умјесто да усвоје параметре „једна величина одговара свима“.
Компаније такође треба да спроведу опсежна истраживања пре куповине и примене нових технологија неопходних за успостављање програма рада на даљину. Особље за информационе технологије (ИТ) може бити посебно корисно у обликовању програмских политика и предвиђању потреба радника на даљину на радном месту. Поред тога, требало би да узмете у обзир утицај рада на даљину на друга одељења, како у погледу оперативне ефикасности, тако и морала.
Власници предузећа треба да направе посебне смернице и политике за било који програм рада на даљину. Ове смернице могу да разграниче смернице за извештавање, рокове испоруке за завршетак и предају посла, одабране сате током којих запослени гарантује своју доступност, критеријуме за оцену учинка запослених и критеријуме за оцењивање рада на даљину. Једном када се такав програм успостави, неопходно је да се он активно прати. Аналитичари позивају власнике предузећа и менаџере да одржавају отворене линије комуникације са радницима на даљину, тако да се проблеми могу благовремено решавати.
Коначно, власници предузећа и менаџери морају да препознају да су неки запослени погоднији од других да би напредовали у програму за даљинско пословање. Будући радници треба да буду само-мотивисани; само дисциплинован; и поседовао је добре вештине решавања проблема и вештине комуникације (како писмене тако и усмене). Такође би требало да имају кућно окружење које ће им омогућити да одрже или премаше ниво продуктивности који постижу у канцеларијском окружењу.
БИБЛИОГРАФИЈА
Браи, Лаура. „Размотрите алтернативе.“ Менаџмент удружења . Новембра 1999.
Дунхам, Кемба Ј. Ламент: „Телецоммутерс“: Једном рекламирани као будућност, ситуације у кући код куће губе наклоност код послодаваца. “ Вол Стрит новине . 31. октобра 2000.
„Флексибилне радне праксе подстичу пословни успех.“ Часопис за вођство и развој организација . Фебруар-март 1997.
Гиллентине, Ами. 'Даљинско пословање је још увек далеко од главног тока.' Пословни запис округа Ст. Цхарлес . 6. маја 2006.
МцНеели, Кевин. „Замке електронског радног места“. Провиденце Бусинесс Јоурнал . 27. марта 2000.
Наилор, Мари А. „У кући нема радне снаге као код куће: Желите да помогнете да се задржи посао у овој земљи, боље услуже купци и смање трошкови? Даљински рад омогућава компанијама да искористе остварени, али недовољно искоришћени фонд талената. ' Пословна недеља на мрежи . 2. маја 2006.
„Трендови даљинског рада“. Киплингерово писмо . 6. децембра 2002.
Министарство рада САД. Статистика бироа рада. Маријани, Матеј. 'Даљинско путовање.' Оццупатионал Оутлоок Куартерли . Јесен 2000.
