Напомена уредника: Фред ДеЛуца, оснивач Субваиа, умро је у 67. години након дијагнозе леукемије пре две године, саопштила је компанија у уторак.
Фред ДеЛуца је са 17 година искористио инвестицију породичног пријатеља од 1.000 долара да отвори сендвич у Бридгепорту у држави Цоннецтицут. Данас Субваи има више локација широм света од свог најближег ривала, МцДоналд'с-а. ДеЛуца, који сада има 65 година и живи у Форт Лаудердале-у на Флориди, прича причу.
1974. године започели смо франшизинг. Нисмо имали неки велики процес размишљања, осим што ће нам, у реду, франшизно пословање помоћи да дођемо до циља од 32 продавнице и управљати трговинама даље од куће. Требало нам је заиста много времена да научимо франшизни посао, јер смо започели са празним листом. Нисмо имали тренера или саветника за франшизинг.
Осам година касније прошли смо криву учења. Имали смо пуно искуства и нарасли смо од 16 продавница до 200 продавница. Сједио сам и рекао: 'О, Боже, ми некако знамо шта радимо овдје. Питам се које су могућности? '
Погледао сам густину наших продавница у поређењу са МцДоналд'с-ом и другим водећим ланцима ресторана. У нашим јаким подручјима имали смо исто толико продавница као и они и чинило се да нам иде сасвим добро. Да ли бисмо могли да отворимо онолико продавница колико је МцДоналд'с имао свуда? Мислио сам, да. Што да не? Где год имају продавницу, ми можемо имати продавницу.
МцДоналд'с је у то време имао скоро 8.000 продавница. Још нисам желео да идем све до те границе - па, да будем конзервативан, поставио сам циљ да до 1994. дођемо до 5.000 продавница.
Процес размишљања није био ужасно компликован. У поређењу са другим ресторанима, имали смо малу накнаду за франшизу и ниско унапред уложено. Наше продавнице су биле једноставне и јефтине за изградњу. Ниска накнада за франшизу долазила је из чињенице да нисмо знали шта радимо. У почетку смо наплаћивали фиксну накнаду за франшизу у износу од 5.000 америчких долара, а након неколико месеци покушаја нисмо успели да натерамо никога да купи. Па сам смањио накнаду на 1.000 долара, а неки људи су се придружили. Неколико година касније вратили смо га на 5000 долара.
Поставили смо програм за одабране примаоце франшизе у којем смо им платили за отварање нових продавница и подршку осталим примаоцима франшизе у њиховом региону. Није било шансе да је компанија попут наше могла додати толико људи и толико локација истовремено без тих развојних агената. Три су разлога због којих су били успешни. Бр. 1, сви су имали стручност у послу метроа. Бр. 2, живели су на територији. И бр. 3, имали су одговарајуће подстицаје да заврше посао.
До тог тренутка смо заиста брзо расли. Сећам се да сам врло јасно размишљао да је долазак до хиљаду продавница [1987. године] био велика ствар. Али било је још пуно људи који нису знали шта је Субваи. Ствар која ме је заиста погодила је како сам се још увек неспремна осећала. Имали смо хиљаду продавница, али осећао сам се као да сам само председник 500 продавница - било је толико ствари које нисам знао. Ствари које сам научио биле су ми потребне пре годину дана. У неком тренутку тај осећај престаје - можда пређете са 9.000 на 10.000 продавница.
До 1990. имали смо 5.144 локације, с циљем да до 1995. достигнемо 8.000 продавница. Напокон, корисници франшизе су градитељи; желе да воде више продавница.
Тако сам почео да гледам друге концепте који би могли бити занимљиви: Цајун Јое'с, место са прженом пилетином; К Бургер; Ве Царе Хаир, мали ланац за шишање. Цајун Јое'с био је први нови концепт који смо створили. Прилично смо брзо продали пуно франшиза и отворили гомилу продавница.
Мислили смо, па, ово није баш тешко. Али нема ништа веома компликовано у изнајмљивању дела имовине и изградњи продавнице. Кључна ствар је да сама продавница треба одређене основе који раде. Цајун Јое није успео. Ве Царе Хаир стигло је до око 200 продавница. К Бургер је била експериментална ствар коју је прималац франшизе желео да уради. Можда се отворила једна или две продавнице, али закључили смо да то није одржив посао.
До 1995. имали смо 10.000 продавница, а не 8.000, и одједном смо се суочили са питањима о канибализацији. Ово није ново. Када смо имали 200 продавница, корисници франшизе би се питали да ли имамо превише продавница. Сад смо се суочили са оптужбама да ће Субваи продати франшизу било ком старом хиксу, људима који нису знали да читају енглески. Новинари су почели да сугеришу да корисници франшизе не могу зарађивати за живот управљајући нашим продавницама. Сви ови људи жалили су се Федералној комисији за трговину.
Једног дана, жена из одељења за маркетиншке праксе ФТЦ-а посетила је наше седиште. Провела је већи део дана с нама, обилазећи различита одељења, постављајући гомилу питања, провирујући около. На крају дана, питао сам је да ли жели да посети час обуке за франшизе. Рекла је да и сјела у стражњи дио собе. Током наставе устао сам и замолио полазнике да разговарају о свом пореклу. Питао сам: 'Колико људи има рођаке који већ имају франшизу са Субваиом?' Руке пуцају. 'Ко овде има факултетску диплому?' Много руку се дигне. Тада сам рекао: 'Ко овде има напредну диплому, попут магистарске или пословне?' Подиже се гомила руку. 'Ко има докторат?' Једна рука иде горе. Био је то добар дан - чинило се да је много критика након тога замрло. Не знам да ли је то било случајно.
Пролазак кроз такву полемику није толико магичан или мистериозан као што можда мислите. Направили смо систем за преглед локација који се бави проблемом канибализације. Сваки прималац франшизе који је желео да се успротиви новој продавници добио је прилику да се изјасни.
Мислим да је помогло то што је основни блок на нивоу продавнице био прилично добар. Будући да су продавнице радиле, примаоци франшизе желели су да направе још продавница. Ако ваш модел функционише, људи који су задовољни њиме откупиће оне који нису задовољни.
Прошли бисмо МцДоналд'с без Јареда [Фоглеа, метроа из Индијане чији је драматичан губитак килограма приказан у дуготрајној серији Субваи огласа] и новог хлеба. Међутим, мислим да не бисмо стигли толико далеко да смо прошли без Јареда и новог хлеба и јеловника који смо такође увели у то време.
Када смо коначно прошли МцДоналд'с у САД-у 2002. године, нисмо то најавили. Тада нисам мислио да ће штампи бити нужно стало до тих бројева. Али неко је схватио да смо већи од МцДоналд'са, и ставио је неки мали комад у вести, а то се претворило у џиновску ствар.
Иста ствар се догодила када смо 2010. прошли МцДоналд'сов глобални број трговина. Следеће године отпутовао сам у Финску на зимски састанак. Неко је написао мали делић и одједном смо постали глобална вест. У Финској сам и људи су узбуђени због тога. Било је то најчудније. Било ми је много мање узбудљиво.
Рећи ћу вам зашто то мислим. Можда је помало као да смо ишли на крос. Улазимо у ауто и знамо да смо удаљени 3.000 миља, а затим 2.000 миља и онда 1.000 миља даље. Знате где сте, а када сте удаљени пет миља, нисте ужасно узбуђени. Кад стигнете тамо, кажете: Хеј, супер, стигли смо - али као да сте видели да долази. Мислим да чињеница да сте то могли видети дуго времена увелико се разликује од изненадног добитка на лутрији. Било је задовољство, али није била једна од оних прилика која је тражила скакање горе-доле. Бар не за мене.
Свакодневно се догоди много ствари када водите компанију попут Субваиа. Ако се презадовољите неким стварима или превише незадовољите другима, истрошите се. Најбоље је ако можете мало више да корачате.
Постоји читав низ ствари које се стално дешавају у било којој компанији док радите на својим производима. Тестираш ово, оно и друго. Током нашег тестирања наглашавали смо исхрану. Последњих неколико година имали смо иницијативу за смањење соли. Готово сваки производ има мало соли - поставља се питање: Како то учинити бољим или лакшим и смањити сол?
колико година има Роберт Капрон
Ако сте стари љубитељ метроа, видећете да смо додали спанаћ у наше продавнице. Додали бисмо авокадо ако се продаје једнолично широм земље, али већина продавница га доноси само током летњих месеци. Такође смо додали пљескавице од беланаца, које чине сјајан сендвич.
Свима кажем да само три ствари радимо. Продају градимо на нивоу продавнице, профит стварамо на нивоу продавнице и градимо више продавница. Прве две ствари иду наравно у тандему. Прилично је тешко створити профит без продаје.
Овог тренутка немамо циљ за рачунање продавница. Снимамо како бисмо повећали просечну профитабилност продавнице за 1.000 УСД недељно. То вероватно не звучи као ужасно узбудљив гол. Али знамо да ћемо, ако будемо могли повећати профитабилност, лако изградити мрежу својих продавница, јер ће наши корисници франшизе добити бољи повраћај улагања.
