Управљање продајом се односи на администрацију личне продаје производних линија компаније. Обухвата планирање, спровођење и контролу продајних програма, као и регрутовање, обуку, мотивисање и оцењивање чланова продајне снаге. У малом предузећу ове различите функције може да обавља власник или менаџер продаје. Основна улога менаџера продаје је да развије и управља продајним програмом који ефикасно доприноси циљевима организације. Менаџер продаје за мало предузеће вероватно ће одлучити колико продаваца запослити, како их најбоље одабрати и обучити, какву надокнаду и подстицаје користити да их мотивише, какву врсту презентације треба да изврши и како треба да функционише функција продаје бити структуриран за максималан контакт са купцима.
Управљање продајом само је један аспект целокупног маркетиншког микса компаније, који обухвата стратегије повезане са „четири ПС“: производи, цене, промоција и место (дистрибуција). Циљеви који се односе на промоцију постижу се кроз три пратеће функције: 1) оглашавање, које између осталих медија укључује директну пошту, радио, телевизију и штампане огласе; 2) промоција продаје, која укључује алате попут купона, рабата, такмичења и узорака; и (3) лична продаја, што је домен менаџера продаје.
Иако је улога менаџера продаје мултидисциплинарна, њихове примарне одговорности су: 1) постављање циљева продајне снаге; 2) планирање, буџетирање и организовање програма за постизање тих циљева; 3) спровођење програма; и 4) контролу и процену резултата. Чак и када је продајна снага већ успостављена, менаџер продаје ће вероватно на ове одговорности гледати као на трајни процес неопходан за прилагођавање како унутрашњим тако и спољним променама.
ПОСТАВЉАЊЕ ЦИЉЕВА
Постављање циљева обично се заснива на укупним продајним циљевима компаније, модификованим комбинацијом производа који се премештају. Свеукупни циљеви продаје морају се испунити, наравно, али и равнотежа. На пример, компанија која производи три различите врсте чамаца, од којих модел с највишом ценом има највеће профитне марже, али најјефтинији чамац је најлакше продати, циљ ће бити структуриран да пребаци што већи број најцењенијих моделе што је више могуће. Равнотежа између региона такође улази у процес постављања циљева. Продаја у неке регије може бити тежа (далеко мање језера), али неопходна за одржавање укупног обима компаније. Ако се прода више линија (на пример шатор и приколице), за сваку категорију примењиваће се различити циљеви. Постављање циљева зависиће од комбинације производа. У уобичајеном случају, прошла историја ће бити водич и циљеви ће бити постављени у светлу историје - и жеље да се промене претходни учинци - подизањем све продаје, продајом са високом маржом, стварањем продаје за нове производе итд.
ПЛАНИРАЊЕ, ПРОРАЧУН И ОРГАНИЗОВАЊЕ
Након постављања циљева, менаџер продаје може прихватити или ће бити потребно да измени општи приступ продаји у текућој години. И тренутни и нови обрасци захтевају буџетирање, а повремено и промене у организацији. Укључена су основна структурна питања као што су канал дистрибуције, снаге које ће се распоредити и програм продаје (подстицаји, распореди цена, програми заједничког оглашавања, итд.) Који ће се користити. На пример, компанија се може ангажовати на прелазу са директне продаје користећи сопствене продајне огранке као дистрибутере на употребу независних дистрибутера. Процес планирања у првој години може укључивати проналажење и покретање три нова дистрибутера и затварање две филијале компаније и пресељење његових најбољих продајних људи. У другој операцији, циљ може једноставно захтевати додавање четири нова продавача и њихово оспособљавање. У још једном случају, компанија је можда одлучила да део своје производње дистрибуира кроз „велику кутију“, стварајући на тај начин невољност међу својим трговцима који опслужују - и за последицу је одлучила да трговцима понуди атрактивнији продајни програм, већу - велико учешће у оглашавању и високи попусти у четири наврата ако одржавају сезонске распродаје. Коначно, у још једном случају, не очекују се велике промене, али буџети се ипак морају формулисати, заменити продаваче који одлазе у пензију, а програми покренути у прошлости наставити.
За почетнике, наравно, продајна организација мора бити изграђена од нуле након што се утврди њена општа структура. У таквим ситуацијама планирање, буџетирање и организовање попримају прилично застрашујуће димензије. Идеалан приступ је да се концентришете на запошљавање најбољих продавача, да их уведете на брод што је брже могуће, а затим да их користите за помоћ у процесу.
ИМПЛЕМЕНТАЦИЈА
Имплементација плана имаће различите нагласке у зависности од тога да ли операција ради и да ли треба да се изгради или обнови. Регрутовање, обука и одређивање надокнада су примарне активности на имплементацији старт-уп-а или проширења. Тако и дизајнирање продајних територија и додељивање продајних циљева свакој.
Регрутовање
Запошљавање продавача идеално захтева разумевање купаца и тржишта, не само његове физичке аспекте, време путовања потребно за достизање циљаних тачака и врсту продаје која је укључена. Искусни менаџери продаје обично доносе такве вештине на посао или ће, ако су доведени из другог поља, обавити неколико прелиминарних излета како би стекли осећај.
Менаџер може тражити кандидате путем оглашавања, запошљавања на факултетима, извори компаније и агенција за запошљавање. Још један одличан извор продаваца су - други продавци. У овом пољу бити један значи знати га. Регрутовање продаје има посебне карактеристике које је тешко аналитички описати - посебно у окружењу малог предузећа у којем су односи блискији. Али, заиста, у свим областима продаје, менаџери се увелико ослањају на своје искуство продаје како би пронашли људе који имају посебну способност. Генерализације су опасне, али добри продавачи имају добре комуникацијске вештине, уживају у људском контакту, дисциплинирани су, могу толерисати одбијање са добрим хумором, одговорити на награде и имају висок ниво енергије - често потребан јер продаја може бити заморна, може захтевати много сати стајања, а повремено и физички напор у демонстрацији производа. У техничкој продаји често се захтева добро инжењерско искуство поред повољних особина личности. Генерализације су опасне, јер искусни људи у овом послу знају да се често споља најмање вероватни људи покажу као велики произвођачи, док они који се чине идеалним јадно пропадају. Применом тестова личности не може се све утврдити. Добри продавачи имају нешто заједничко са предузетницима; обе категорије су ноторно разнолике.
обука
Након регрутовања одговарајуће продајне снаге, менаџер мора да одреди колико и коју врсту обуке треба да обезбеди. Већина обука о продаји наглашава знање о производима, компанијама и индустрији. Само око 25 процената просечног програма обуке компаније бави се техникама продаје. Због скупих трошкова, многа мала предузећа покушавају да ограниче количину обуке коју пружају. На пример, просечни трошкови обуке особе за продају индустријских производа обично прелазе 30.000 америчких долара. Менаџери продаје могу, међутим, да постигну многе предности компетентним програмима обуке. На пример, истраживање показује да обука смањује флуктуацију запослених, а самим тим смањује ефективне трошкове запошљавања нових радника. Добра обука такође може побољшати односе са купцима, повећати морал запослених и повећати продају. Уобичајене методе обуке укључују предавања, студије случајева, играње улога, демонстрације, обуку на радном месту и курсеве за самостално учење. Идеално би било да обука буде непрекидан процес који континуирано јача циљеве компаније.
Компензација
Након што продајна снага буде успостављена, менаџер мора да смисли начин компензације за појединце. Идеалан систем компензације постиже равнотежу између потреба особе (приход, признање, престиж, итд.) И циљева компаније (контрола трошкова, повећање тржишног удела, повећање новчаног тока итд.), Тако да продавац могу оба постићи истим средствима. Већина приступа надокнади продајне снаге користи комбинацију зараде и провизије или зараде и бонуса. Плата менаџеру продаје даје додатну контролу над активностима продавца, док провизија продавцу пружа већи мотив за продају.
Иако су новчане награде примарно средство за мотивисање радника, већина продајних организација користи и друге мотивационе технике. Добри менаџери продаје препознају да продавци имају и друге потребе осим основних које задовољава новац. На пример, желе да осећају да су део победничког тима, да су њихови послови сигурни и да су препознати њихови напори и доприноси организацији. Методе задовољења тих потреба укључују такмичења, одморе и друге награде засноване на учинку, поред предности само-побољшања као што је школарина за постдипломске студије. Још један алат који менаџери обично користе за подстицање својих продавача су квоте. Квоте, које се могу подесити за факторе као што су број упућених позива дневно, месечно потрошени трошкови или број нових корисника који се додају годишње, трговцима дају стандард на основу којег могу мерити успех.
Дизајнирање територија и расподела продајних напора
Поред регрутовања, обуке и мотивисања продајне снаге за постизање циљева компаније, менаџери продаје у већини малих предузећа морају одлучити како ће одредити продајне територије и распоредити напоре продајног тима. Територије су географска подручја додељена појединим продавцима. Предности успостављања територија су у томе што побољшавају покривеност тржишта, смањују расипничко преклапање продајних напора и омогућавају сваком продавцу да дефинише личну одговорност и процени индивидуални успех. Међутим, многе врсте предузећа, попут некретнина и осигуравајућих друштава, не користе територије.
Распоређивање људи на различите територије важан је задатак управљања продајом. Неколико првих територија обично производи несразмерно висок обим продаје. До тога долази зато што менаџери обично стварају мања подручја за полазнике, средње велике територије за искусније чланове тима и већа подручја за старије продавце. Недостатак те стратегије је, међутим, то што постаје тешко упоређивати учинак по територијама. Алтернативни приступ је подела региона према постојећој и потенцијалној бази купаца. Постоји низ рачунарских програма који помажу менаџерима продаје да ефикасно креирају територије у складу са својим циљевима. Добро заказивање и усмеравање продајних позива може смањити време чекања и путовања. Остале уобичајене методе смањења трошкова повезаних са продајним позивима укључују контактирање бројних купаца одједном током сајмова и коришћење телемаркетинга да би се квалификовали потенцијални купци пре него што продавца пошаљу на лични позив.
КОНТРОЛА И ВРЕДНОВАЊЕ
Након спровођења плана продаје, одговорност менаџера продаје постаје контрола и процена програма. Током ове фазе, менаџер продаје упоређује првобитне циљеве са стварним достигнућима продајне снаге. Учинак сваког појединца упоређује се са циљевима или квотама, гледајући елементе као што су трошкови, обим продаје, задовољство купаца и новчани ток.
Важно разматрање менаџера продаје је профитабилност. Заиста, једноставне бројке о продаји можда не одражавају тачну слику учинка продајне снаге. Менаџер мора дубље да анализира трошкове, иницијативе за смањење цена и дугорочне уговоре са купцима који ће утицати на будући приход. Дубинска анализа ових и сродних утицаја помоћи ће менаџеру да утврди истинске перформансе на основу добити. За употребу у будућим напорима око постављања циљева и планирања, менаџер такође може да процени трендове продаје према различитим факторима, као што су линија производа, обим, територија и тржиште. Након што менаџер анализира и процени достигнућа продајне снаге, те информације се користе за исправке тренутне стратегије и продајног програма. Другим речима, менаџер продаје се враћа у почетну фазу постављања циљева.
ОКРУЖЕЊЕ И СТРАТЕГИЈЕ
На циљеве и планове које је усвојио менаџер продаје увелико ће утицати оријентација компаније, конкурентна позиција и тржишна стратегија. Основне индустријске оријентације доступне фирми укључују индустријску робу, трајну потрошну робу, потрошачке нетрајне производе и услуге. Компаније које производе индустријску робу или продају високотехничке услуге имају тенденцију да у великој мери зависе од личне продаје као маркетиншког алата. Менаџери продаје у тим организацијама се карактеристично фокусирају на корисничку услугу и образовање и запошљавају и обучавају релативно високу продајну снагу. Супротно томе, менаџери продаје који продају трајне производе за потрошаче вероватно ће интегрисати напоре својих продајних снага у повезане рекламне и промотивне иницијативе. Напори у управљању продајом који се односе на потрошачке непрехрамбене производе и потрошачке услуге углавном ће нагласити количинску продају, сразмерно малокалибарску продајну снагу и нагласак на купцима великог обима. У одређеним врстама услужних делатности, на пример консалтингу, истраживању тржишта и оглашавању, продају врло често обављају руководиоци на високом нивоу или директори који заправо надгледају посао који треба обавити - на пример старији истраживачи или руководиоци рачуна.
РЕГУЛАЦИЈА
Поред тржишта и индустрије, још један главни утицај животне средине на процес управљања продајом је државна регулација. Заправо, продајне активности у компанијама регулисане су мноштвом државних и савезних закона створених да штите потрошаче, подстичу конкурентна тржишта и обесхрабрују непоштену пословну праксу.
Главна међу антитрустовским одредбама које утичу на менаџере продаје је Робинсон-Патманов закон, који забрањује компанијама да учествују у дискриминацији цена или услуга. Другим речима, фирма не може понудити посебне подстицаје великим купцима само на основу количине, јер таква пракса наноси штету мањим купцима. Компаније могу давати попусте купцима, али само ако су ти подстицаји засновани на стварној уштеди прикупљеној из процеса производње и дистрибуције.
Слично томе, Схерманов закон забрањује да продавац присиљава купца да купи један производ (или услугу) како би добио прилику да купи други производ - пракса која се назива „споразум о везивању“. Телефонска компанија на даљину, на пример, не може захтевати од својих купаца куповину њене телефонске опреме као предуслов за куповину њене услуге на даљину. Схерманов закон такође регулише међусобне аранжмане којима се компаније договарају да купују производе једна од друге. Узајамно пословање сматра се антиконкурентским, јер велики купци и продавци имају нефер предност у односу на своје мање конкуренте.
Неколико прописа о заштити потрошача такође утиче на менаџере продаје. На пример, Закон о поштеном паковању и етикетирању из 1966. године ограничава обмањујуће етикетирање, а Закон о истини у зајму захтева од продаваца да у потпуности обелодане све финансијске трошкове укључене у уговоре о потрошачким кредитима. Закони о хлађењу, који обично постоје на државном нивоу, омогућавају купцима да откажу уговоре склопљене са продавцима од врата до врата у одређеном временском оквиру. Поред тога, Савезна комисија за трговину (ФТЦ) захтева од продаваца од врата до врата који раде за компаније које се баве међудржавном трговином да јасно најаве своју сврху када позивају на потенцијалне клијенте.
БИБЛИОГРАФИЈА
Цалвин, Роберт Ј. Управљање продајом . МцГрав-Хилл, 2001.
нето вредност Давида Бромстада
Цицхелли, Давид Ј. Компензација продајних снага: Практични водич за дизајнирање победничких планова компензације продаје . МцГрав-Хилл, 2004.
„Контрола продајних снага“. Часопис за личну продају и управљање продајом . Зима 2005.
„Функције управљања продајом - анализа - планирање - стратегија - имплементација - доношење одлука - квоте“. Часопис за личну продају и управљање продајом . Зима 2005.
Симпкинс, Роберт А. Тајне сјајног управљања продајом . АМАЦОМ, 2004.
