Последњих година много је писано о начину рада који се назива „извор маса“, а који бисте могли дефинисати као моћ масовног учешћа у генерисању феноменалних идеја, решавању сложених проблема и организовању широких покрета.
Видели смо примере, као што су Википедиа или Линук оперативни систем, где су заједнице људи научиле да успешно користе „мудрост гомиле“ (што је документовао Јамес Суровиецки у својој истоименој књизи) да подстакне иновације и реши проблеме и сарадњом стекните конкурентску предност.
Велике компаније попут ГЕ и Делл за ИБМ и Старбуцкс окренуле су се публици као начин за генерисање нових идеја о производима и претварање повратних информација купаца у семе иновација. Постоје и „такмичења“ попут Ансари Кс-Призе, која је доделила 10 милиона долара за прву невладину организацију која је два пута лансирала свемирску летелицу са људском посадом у свемир два пута у року од две недеље.
колико година има дј завист
Јасно је да што више мозга можете да се усредсредите на нешто, то ће бољи резултат бити. Али то би могло бити лакше рећи него учинити - посебно када је реч о искоришћавању снаге гомиле у склопу своју организацију.
Ако најбоље идеје могу доћи са било ког места, шта ви радите као вођа да бисте се уверили да се људи у вашој организацији осећају овлашћенима да говоре и буду саслушани, истовремено осигуравајући да други не доминирају сопственим мишљењем?
Размишљао сам о томе помало попут улоге диригента симфоније. Ако пустите да сви свирају онолико гласно или онолико мало колико желе, чак и најкомпонованије музичко дело може се распасти. Али кад нађете ту равнотежу - сигнализирајући тамо више рога, мање трске; гласнија туба, мекши бубањ - дословно можете видети музичаре како почињу да се хране једни од других и да сарађују у стварању нечег лепшег него што би било ко од њих могао сам.
Иста идеја важи и за вођење организације у којој покушавате да добијете најбоље доприносе од свих у вашем оркестру. Понекад требате зауставити неке људе да бисте могли тражити од других да говоре гласније као начин да од свих добијете прилоге.
Сећам се случаја када сам био на састанку са неколико сарадника Ред Хат-а како бих разговарао о предстојећем говору који је требало да одржим. Од сарадника на састанку, један је био виши менаџер, док је други био млађи. Кад смо започели састанак, менаџер је постао врло разговорљив. Имали су пуно мишљења и сјајних идеја, али су доминирали састанком. У међувремену, млађи сарадник није проговорио.
Као вођа, ваш посао постаје да пронађете начин да добијете најбоље идеје од свих у соби. То значи да треба да пронађете начине да подстакнете људе да деле своје идеје, а да притом не повредите нечији туђи его.
У овом случају, требало је да нађем учтив начин да прекинем менаџера, а такође да питам млађег сарадника шта мисле. Ово може бити деликатна операција, наравно, посебно ако тиха особа заиста зазире од рефлектора.
Моје решење је било зауставити и померити разговор постављањем неколико питања млађем сараднику да размисле о идејама које смо покренули. И знаш шта? Успело је. Тај млађи сарадник заиста је имао сјајне увиде.
Касније сам сазнао да им је пре састанка рекао менаџер млађег сарадника не да проговори! То је очигледно било разочаравајуће чути. То показује да нас још чека посао на рушењу баријера у сарадњи које могу настати у било којој организацији, посебно када су у питању хијерархијски наслови.
Кључно за понети је бити свестан улоге коју ви као вођа имате у постављању контекста и организовању тога ко и како се људи чују. Сваки састанак који имате може бити прилика да дате пример, помажући да се сви у тиму подстакну - ако се не очекује - да дају свој допринос.
