Вођство је тешко и сви лидери се зезну. Знам, звучи лудо, али је истина. Чак је и Стеве Јобс направио неке огромне грешке. Повремено сви покажемо да смо људи, да се понекад окористимо и да немамо све одговоре.
Један од мојих омиљених стручњака за вођство, Сетх Годин, објашњава да је за вође непријатно рећи: „Желим да пређем тамо и ја ћу бити одговоран за то да нас одведемо тамо, а нико никада није био тамо, и нисам сигуран како доћи тамо, али идемо. ' Да би наше визије постале стварност, морамо стећи поверење наших следбеника.
Будући да смо толико зависни од других да напредују, важно је препознати понашања која ће одвојити и отуђити ваше присталице. Ево 9 најполаризационијих, деструктивних понашања која вође могу да покажу.
1. Неаутентичност.
Аутентични лидери остају верни ономе у шта верују. Према Професор Харвард Бусинесс Сцхоол и аутентични стручњак за вођство Билл Георге, аутентични вође остају верни својим вредностима и мисији чак и суочени са потешкоћама.
Они се не одричу само зато што би то било лако учинити. Може им се поверити да се појаве на исти начин, сваки пут, јер делују са места потпуне искрености. Запослени знају када се вође претварају.
2. Лажна обећања.
Вође морају бити пажљиви према шаргарепи коју висе, како би мотивисали своје запослене. Ако лидер обећа, његови запослени имају пуно право да очекују наставак.
Тако често вође у жару разговора деле идеје, не слутећи да запослени узимају сваку реч к срцу. Марсхалл Голдсмитх'с Оно што вас има овде неће вас одвести објашњава да кад вође дају предлоге или идеје, запослени их чују као наредбе или обећања.
Неиспуњавање обећања - без обзира колико велико или мало - нарушиће поверење запослених.
3. Двосмисленост.
Запослени захтевају специфичност када је реч о правцу комуницирања. Двосмисленост сигнализира две ствари: 1) недостатак јасноће у погледу смера и 2) тајност.
Оба ова утиска покрећу неповерење и скептицизам. Што јасније можете бити у погледу своје визије и правца, брже ћете ангажовати друге.
4. Једносмерна комуникација.
У традиционалним хијерархијским организацијама информације су текле одозго надоле, кроз строго контролисани левак. Запослени су једноставно радили свој посао и добијали прецизне информације које је руководство желело да имају.
Данас запослени имају моћан глас. У здравим културама оснажени су да дају идеје и запажања. Запослени имају драгоцене повратне информације и желе да нас чују.
Постоји много начина за стварање културе двосмерне комуникације, укључујући рутинско тражење анонимних повратних информација и адресирање у Састанци градске већнице . Ваши запослени су ваш највреднији ресурс за увид у оно што се догађа у вашој организацији.
5. Лични програми / вођство вођено егоом.
Лидерима су потребне дебеле коже да би се напајале кроз неуспехе и негативности. Они захтевају и снажно самопоуздање због неверника који доводе у питање њихове способности и који би имали задовољство да их виде како пропадају.
Међутим, лидери морају проверити свој его пред вратима и осигурати да своје личне циљеве подвргну већем добру организације. Ово је можда једно од најтежих понашања за елиминисање, јер захтева пуно самосвести и искрености у вези са личном мотивацијом.
6. Бес.
У руководству нема места за неконтролисани бес. Преноси страх, непоштовање, недостатак контроле и недостатак бриге за оне који су на пријему.
Тачно је да су стресови који прате пут вође интензивни и потенцијално ослабљују. Међутим, није одговорност наших запослених да нам буду емоционални извори подршке, због чега је неопходно потражити здраве опције и заједнице подршке како бисмо ослободили или поделили своје фрустрације.
7. Одбијање делегирања / оснаживања.
Вођство је тимски напор. Када се запослени придруже вашој организацији и подрже вашу визију, они доносе искуство и вештине које вашу стратегију могу померити напред. Може бити тешко ослободити контролу, знајући да други можда неће радити ствари баш онако како бисте ви.
Међутим, једна особа - или чак тим вођа у растућој организацији - не може да изврши све задатке. Ефективно делегирање омогућава вам да останете концентрисани на оно што најбоље радите и оно што највише волите.
Делегирање не само да проширује вашу способност да завршите ствари, већ ствара вишак у вашој фирми; такође говори вашим запосленима да им верујете. Запослени желе да знају да врше утицаје и доприносе. Желе да се осећају потребнима и оснаженима.
8. Став супериорности / недостатка уважавања.
Запослени своје шефове и заједницу на нивоу Ц виде сасвим другачије него што виде себе. У компанијама постоји линија разграничења између руководства и остатка компаније, чак и ако њихови лидери не намеравају да направе такву поделу.
Како наше организације расту, лако нам је да се искључимо од својих запослених. Морамо бити намерни стварање стратегија уважавања . Потребан је читав систем да би компанија добро функционисала, а ми морамо стално регрутовати наше таленте како бисмо одржали ангажман свих захваљујући захвалности и захвалности.
9. Играње фаворита.
Једно од најдеморализујућих понашања у вођству је фаворизовање. Док свака организација има 'линцхпинс' који су од суштинског значаја за одржавање компаније заједно, идеално би било да организације имају за циљ да буду „оријентисане на процес“, а не „на хероје“.
Када се компаније врте око неколицине хероја, преостали запослени могу почети да осећају да су за једнократну употребу. Да би смањили зависност од хероја, компаније морају улагати у стварање процеса, тако да ако кључни људи оду, буде минималних поремећаја у пословању.
Укратко.
Сваки вођа ће током свог вођства у неком тренутку увек показати једно или више ових понашања. Напокон, сви смо људи, а вођство је тешко.
Иан Венерацион супруга Памела Галлардо
Најважнији аспект континуираног усавршавања као вође је самосвест. Што смо свјеснији себе, то ћемо успјешније препознати та деструктивна понашања и исправити их, тако да можемо изградити своје најбоље организације и живјети најбоље.
