Недавно сам објавио девет сјајних инфографика од мој колега Отт Јоги сарадничког продавца софтвера Веекдоне , али ево још једне која је још боља.
са којом је Дан Акроид ожењен
Описује основне елементе чврсте стратегије управљања која задржава ваше запослени продуктивни . Увек добра ствар.
Међутим, као и обично, ја имам свој став о тим питањима, па сам пресекао инфографику како бих додао свој садржај. Комплетну инфографику можете видети овде.
1. Дајте пример
Ако управљате (и са родитељством) „радите како кажем, а не како радим“ није одржива стратегија. Недавне студије показале су да неетично понашање на нивоу менаџмента доводи до одласка етичних запослених, остављајући компанију онима који су спремни да скрену са пута, украду или преваре ваше купце. За савршен пример погледајте било коју велику финансијску фирму.
2. Тражити кризу
Вероватно бих рекао „криза полуга“, уместо да је активно тражим. Моје искуство са културним променама је да је то готово немогуће када се вози са врха. У већини случајева то захтева целу промену управљања и расељавање заинтересованих страна. То је непрактично у великој компанији, због чега је данашњи Мицрософт културолошки идентичан Мицрософту из 1990-их.
3. Поделите и пратите циљеве ефикасности.
Изазов циљева је у томе што су они јако ослабљени кад постану институционализовани. У већини случајева лични циљеви људи ће се прилично разликовати од циљева њиховог тима, који ће се разликовати од циљева корпорације. Поравнање је могуће, али далеко од аутоматског. Потребна је тешка реч да би се стигло тамо, а већина компанија никада у томе не успе.
4. Методе продуктивности са радним местима
Већина компанија то ради на неки или други начин, али често на начин који вређа интелигенцију запослених. На пример, пријатељ ума - техничар за монтажу - предложио је промену протока залиха која је његовој компанији уштедела много милиона долара годишње. Уместо позамашног бонуса, дали су му медаљу (вредну можда 1 УСД) и повишицу од 1%. Тужно.
колико година има адам мрав
5. Појасните очекивања и понудите аутономију.
Изазов је у томе што неки запосленици НЕ ЖЕЛЕ да доносе одлуке јер знају да ће бити окривљени ако донесу погрешне. Морате успоставити равнотежу између нуђења аутономије, доступности за тренирање, израде резервног плана (ако запослени не успе) и толерисања повремених, неизбежних неуспеха.
6. Прелазак са процеса на управљање засновано на принципима.
Мислим да су изјаве о мисијама срамотне * јер често одражавају „закон обрнуте важности“, који гласи: „Што мање планирате да учините нешто, то више морате да разговарате о томе“. Чак и када су истините, ствари попут „посвећени смо пружању најбоље корисничке услуге“ превише су нејасне да би имале смисла.
Без обзира на то, концепт пружања смерница, а не одређених процеса, нуди људима већу флексибилност у начину на који обављају свој посао. Из искуства знам да продајни процес, иако вредан, може омети продају. Сјајни продавци знају када треба прекинути поступак и закључити посао.
7. Омогућите тренутни приступ информацијама о радном месту.
Ово није лош савет, али цитати од '86 процената запослених нису релевантни. Већина компанија већ има универзално доступне информације - ако ишта има, има их превише. Оптуживање „недостатка сарадње“ за неуспех само је ласица за упирање прстом: „Нисмо НАШИ криви! ОНИ нису сарађивали довољно добро. '
8. Научите људе како да блокирају своје време.
Нема сумње да мултитаскинг успорава људе. Међутим, савремени „отворени уред“ посебно је дизајниран за бољу „сарадњу“, што значи да га стално прекидамо. Избаците отворену канцеларију и аутоматски ћете повећати продуктивност смањењем ометања и прекида.
9. Брже превазиђите неуспехе.
Графику недостаје потреба за развијањем личне и организационе отпорности. Да бисте кренули даље након неуспеха, потребна је емоционална зрелост да бисте своје емоције оставили по страни и фокусирали се на будућност. Због тога су менаџери експлозива толико токсични; они су попут беба које не могу да толеришу ниједну ситуацију која им не иде.
колико година има Реј већи
10. Измерите продуктивност.
Овај је тежак јер ако мерите све, не мерите ништа. Генерално сам против мерења сати и активности. Важни су резултати и кораци који воде ка тим резултатима. Ако мерите више од тога, постаћете везани за процес управљања микро-менаџментом који је горе критикован.
