„Највећа промена коју ћете видети током следеће године је та што желимо да оживимо наше продавнице играчака“, новопечени извршни директор Тоис Р Ус Даве Брандон рекао новинар пре нешто више од годину дана. „Желим да деца вуку родитеље у наше продавнице јер желе да виде шта се догађа у Тоис Р Ус овог викенда.“
Чини се да је осећај језиво сличан бившем извршном директору Блоцкбустера Јим Кеиес-у Стратегија „Роцк тхе Блоцк“ и његова тврдња да „Све док производни асортиман променимо у складу са променљивим потребама купаца, наше продавнице ће и даље бити релевантне“. Слично Блоцкбустеру, Тоис Р Ус недавно је поднео захтев за банкрот .
да ли Бери Вајс има децу
Када предузеће упадне у невоље, први импулс је често побољшање пословања. То може бити добра идеја, јер ће побољшање основа пословања учинити његово пословање бољим. Ипак, такође не узима у обзир да постоји суштински компромис између оптимизације и иновација . Да бисте победили поремећај, треба да истражите и експериментишете да бисте пронашли нешто ново.
Анатомија смене
Употреба појма парадигме је постала толико уобичајена да се једва заустављамо и размишљамо одакле је дошло. Када Тхомас Кухн први пут представио концепт у свом класику Структура научних револуција , он није описао само догађај, већ процес, за који је приметио да је прожео историју науке.
Почиње са успостављеним моделом, какав учимо у школи или током почетног тренинга за каријеру. Модели се успостављају зато што су ефикасни и што смо вештији у примени доброг модела, то смо бољи. Подижемо се кроз редове и постајемо успешни.
Ипак, ниједан модел није савршен и на крају се појављују аномалије. У почетку се то сматра „посебним случајевима“ и на њима се ради. Међутим, како се број посебних случајева повећава, модел постаје све неодрживији и долази до кризе. На крају се нови модел проналази, успоставља и процес се понавља.
Побољшање операција и ефикасности вожње могу побољшати перформансе успостављеног модела, али не чине ништа да ублаже ефекте промене парадигме. Када је модел покварен, покварен је. Треба да пређете на нешто друго.
Креативни поремећај
Економска верзија промене парадигме је креативна деструкција . Иако је концепт углавном повезан са Јосепх Сцхумпетер , заправо је потекао од Карла Маркса. По Марксовом мишљењу, капитализам је био испуњен унутрашње противречности то би неминовно резултирало а вишка радне снаге , што би смањило профит и довело до експлоатације.
Ипак, тамо где је Марк видео искључиво уништавање, Сцхумпетер је пронашао потенцијал за интензивно предузетничко стваралаштво. За њега је циклус уништавања и стварања био углавном позитиван, помажући покретачу економског раста и ублажавању експлоатационих ефеката које је Марк описао. Тржишта могу бити инхерентно нестабилна, али су такође продуктивна и подижу животни стандард.
Недавно је професор на Харварду Цлаитон Цхристенсен описао сличан процес тзв ремети иновације . У својој студији успешних компанија које пропадају, открио је да није проблем у томе што су постале неефикасне, већ у томе што претерано испуњавају застареле метрике, што је променило основу конкуренције и створило отвор за нове ометајуће ривале.
У сваком случају, пресеци га, пословни модели никада не трају . На крају, треба да смислите нешто ново. Како то радиш? Одговор никада није јасан.
Борба за прилагођавање
Процес нарушавања никада није пријатан. Људи раде читаву каријеру да би постали мајстори свог заната. Њихов мозак постаје ожичен да види шаре и тумачити их на специфичан начин. Такође су обично окружени мрежом људи који су индоктринирани на приближно исти начин, ојачавајући постојећи модел.
Постоји и елемент ризика који треба узети у обзир. Модел се успоставља јер делује, а његово усавршавање вероватно ће донети боље резултате. Прелазак на нешто друго значи кретање безглаво у провалију. Жеља да верујемо својим инстинктима као и онима око нас, у комбинацији са ризиком од ковања новог пута је зашто не успевамо да се прилагодимо .
Дакле, можете видети зашто, како је рекао Кухн, „појави нових теорија углавном претходи период изражене професионалне несигурности“. Ствари никада не теку глатко из старог у ново и не можете прећи на нову парадигму пуком снагом воље. Прво треба да пронађете нови пут и то је увек тешко јасно видети.
Поремећај је слом конвенционалне мудрости, па оно што замењује неуспели пословни модел никада не може бити оцењено уобичајеним метрикама. Треба да експериментишете и понављате док се не појави одговор. То је део онога што је Лоу Герстнер мислио када је кренуо у свој историјски преокрет ИБМ-а и рекао , „Последња ствар коју ИБМ тренутно треба је визија.“
Следећа велика ствар увек започиње изгледајући уопште
Славимо велике корпоративне преокрете јер су тако ретки. Обично, када предузеће изгуби предност, или падне у мрак или потпуно пропадне. Неколицина оних који пређу долину смрти често се појаве изгледају сасвим другачије него раније. Аппле је постао компанија за уређаје. Марвел је постао хит на екрану. Мицрософт је постао компанија у облаку.
У случају ИБМ-а, Герстнеров фокус на извршењу спасио је компанију од банкрота, али су је два непредвидива догађаја учинила да поново успева. Први је био пробој у паралелном рачунању у истраживачком одељењу компаније. Друго је било услужно пословање, које је потакнуто интернетским процватом који се догодио само неколико година након доласка Герстнера. Претходно није било очигледно.
Истина је таква иновацији је потребно истраживање јер никада не можете да планирате свој пут кроз откриће. Данас не недостаје људи који мисле да знају како да поправе компанију попут Тоис Р Ус и највероватније сви греше, јер оно што ће вратити компанију попут Тоис Р Ус на лидерство на тржишту је нешто што никада раније нисмо видели .
цхиппер јонес супруга теилор јонес
Следећа велика ствар увек почиње да изгледа као да уопште нема . Да је било лако видети да долазе, сви би то већ радили и утицај на тржиште би био минималан. Тако да никада не можете створити нешто истински ново на основу онога што већ знате. Једини начин да га пронађете је да почнете да тражите.
Нису сви који лутају изгубљени. Трик је лутати са сврхом.
