Једна од реалности данашњег организационог света је да је ауторитет као алат за наметање одлука уступио место суптилнијем утицају преговора као главном модусу операнди за постизање ствари. Једноставна стварност је таква да због природе сложених или незграпних организација одлуке не могу доносити фиат. Мандати су неефикасни у окружењима прекривеним травњацима са конкурентним интересима и приоритетима. А исто важи и за мања предузетничка предузећа. Лидери који цене флуидност иновационог процеса такође схватају да су преговори од суштинске важности за њих како би испунили своје циљеве и остварили свој потенцијал. И у неспретним организацијама и у њиховим агилним колегама, лидери морају да размотре када - а када не - да преговарају.
Покретачи дневног реда треба да узму у обзир следеће смернице приликом доношења одлуке о преговорима. Постоје ситуације када одлука о преговорима не доноси никакве потешкоће:
1. Када су питања од критичне важности. Понекад постоји питање које је толико важно за вођу да би он или она „учинио све“ да се то постигне. Да се 'било шта' испуњава преговорима - где се могу направити неки компромиси да би се добио жељени исход.
два. Када „начин на који имате“ имаће можда негативне последице. Лидери имају предност јер могу донијети извршну одлуку без потребе да је гурају кроз тежак процес вођен консензусом. С тим у вези, често се жали због одлуке донете на брзину. Та извршна одлука може имати нежељене последице које ће створити више проблема него што је првобитна одлука намењена решавању.
3 Када постоји дугорочна веза. У дуготрајној вези, већина одлука резултат је преговора. Ако се одлуке не доносе непосредним преговорима, онда их треба доносити намерно и имајући у виду интересе друге стране. У вези одржаваној поверењем и залагањем, било би глупо подривати другу страну ради малог опаженог добитка. Преговори пружају критично подмазивање које односи наставља.
Четири. Када постоји шанса, вођа може погрешити. Чак и ако вођа може сам, преговори дају вођи прилику да тестира снагу идеја или става и прилику да изврши модификације (далеко од очију потенцијалних критичара).
Колико год преговори били дивни, понекад не преговарање може бити једнако стратешко и корисно као и преговарање. Постоје одређене ситуације у којима покретач дневног реда може одлучити да не преговара:
5. Када постоји временски притисак . За преговоре је потребно време. Ако мора да се донесе одлука, а нема времена да се окупе странке које ће бити дирнуте одлуком, понекад вођа мора дубоко удахнути и донети ту одлуку. Ако одлука није универзално укусна, након тога се могу водити неке врсте преговора ради побољшања ситуације. Упркос томе, треба препознати обавезу вође да донесе одлуку - макар и непопуларну -.
6. Кад не постоји заједнички језик. Ако укључене стране немају конвергентне интересе, вођа се с правом може питати која је сврха преговора. Можда није ни потребно. Преговори такође неће бити потребни ако је друга страна моћна. Иако би учествовање у томе могло бити од користи вама и вашим колегама, преговори можда неће бити могући ако имају апсолутну моћ. У овом случају, не би требало да преговарају с вама - могли би сами да се позабаве тим проблемом и стекну све користи од тога.
7. Када је улог низак. Понекад лидери могу да одлуче да „попусте“ захтевима друге странке када им на овај или онај начин није нужно стало до исхода. Допуштајући другој страни да има оно што жели, вођа сигнализира да је заинтересован не само за здравље тренутне везе, већ и за добробит те везе. Наизглед може изгледати да лидер капитулира, али у стварности он или она крче пут у будућност. Реч упозорења: оно што вођа види као једнократни гест добре воље, друга странка може видети као стварање преседана.
колико година има ниикее хеатон
8. Када вођа жели да маргинализује другу странку. Када лидер преговара, он или она наговештава да друга страна има нешто што жели или треба. С тим у вези, понекад им чин препознавања и довођења друге стране за сто може пружити стас и последичну способност да саботирају напоре вође низ пут. Као што је горе напоменуто, не преговарање је стратешка одлука, а игнорисање некога може бити ефикасније од њиховог узвикивања.
Постоје специфичне ситуације у којима лидер може одлучити да не преговара. То је рекло, ако је лидер забринут за предметно питање, заинтересован за неговање позитивних дугорочних односа, а алтернативе преговарању су прескупе, тада је вођи боље да преговара. Имајте на уму да преговарање најбоље функционира ако обе стране препознају да друга нуди нешто што ће им заједнички помоћи у постизању њихових циљева.
