Стеве Јобс је можда имао огроман его као шеф Аппле-а, али је разумео своје место у информатичком добу када је славно рекао:
Нема смисла унајмити паметне људе и рећи им шта да раде; ангажујемо паметне људе како би нам рекли шта да радимо.
Генијалан и дубок. Ваш најбољи потез је намерно не бити најпаметнија особа у соби. И друге иконичне фигуре би се сложиле. Као што је Лее Иацоцца једном рекао, „запошљавам људе паметније од себе и склањам им се с пута“.
Иако се паметни људи могу наћи горе-доле на вашој организационој табели, постоји одређенији израз за врсту људи на које су се позивали Јобс и Иацоцца: радници знања .
Доба радника знања
Термин је сковао стручњак за управљање Петер Друцкер 1959. године радници знања односи се на људе чији је главни капитал размишљање за живот. Они раде главом, а не рукама, да планирају, анализирају, организују, тестирају, програмирају, дистрибуирају, претражују, пласирају на тржиште или на неки други начин генерално доприносе трансформацији информација у економија знања .
Друцкер је прилично пророчки тврдио пре своје смрти 2005. године да је повећање продуктивности радника који раде са знањем био најважнији допринос који су менаџери морали да дају у 21. веку.
То доводи до питања вредног милион долара: Како њима управљате? Како управљате високо плаћеним, независним мислиоцима који воле да контролишу процес сопственог рада и не воле да њима управља и који поседују средства за иновације, развој и производњу своје организације?
На исти начин као и сви остали. Третирате их као вредна људска бића.
колико је висока мелиса молинаро
Ово ће очигледно захтевати јако вођство. Добра вест је да да бисте водили најпаметније људе у згради, не требате бити паметнији од њих.
3 кључа за вођење радника знања
Као и сви високи извођачи, и радници на знању се поносе својим радом и желе добро да служе својим купцима. И они желе да расту и достижу нове могућности током свог каријерног пута.
Три су начина на који лидери могу да ангажују и инспиришу своје раднике знања:
1. Редистрибуирати доношење одлука.
У економији знања, хијерархијски стилови управљања одозго према доле који усмеравају саобраћај у једном смеру без уноса ће се срушити, јер запослени обично знају више него што шефови знају о својим областима специјализације.
А ближе земљи, можда ће знати и више о потребама, жељама и очекивањима купаца за решавање проблема, одушевљење и пружање богатијег корисничког искуства. Због тога је Друцкер саветовао менаџере: „Радници знања морају се сами сналазити. Морају имати аутономију. '
Супротно томе, организације са високим учинком које оснажују своје раднике у знању обично су равније. Информације се отворено деле на мање нивоа извештавања и људи могу да их користе за брже доношење исправних одлука.
Леслие Јонес да ли је удата
Запазите у луксузном малопродајном ланцу Нордстром са седиштем у Сијетлу. Има снажну културу оснаживања својих запослених да доносе одлуке на фронту. У Спретан, фокусиран, жесток , ауторка Сара Робертс, извршна саветница компанија Фортуне 500, описује Нордстромов начин:
Нордстром се структурира тако да су запослени оспособљени да се према купцима опходе онако како би они сами желели да се према њима понашају. Запослени се подстичу да добро просуђују како би учинили све што је потребно да задовоље купца. У међувремену, хијерархија организације је структурирана тако да пружа подршку онима који раде на фронту у том задатку. Зашто? Јер Нордстром верује да су односи између купца и запосленика пресудни за дугорочно хватање тог купца.
Друге организације које дистрибуирају доношење одлука поравнавају свој ауторитет најближи кориснику, истраживању, производу или тржишту, јер ће овде бити препозната најбоља решења и на њих се може најбрже одговорити.
2. Подршка и вођење тимског рада.
У економији знања, лидери граде заједницу развијајући јаке односе. То значи инвестирати на време са својим најцјењенијим радницима да бисте сазнали ко су заправо.
Дозволићу вам да вас поставим питање: Као лидер, колико добро познајете људе који су вам најближи? Да ли знате догађаје из њиховог живота који су обликовали ко су данас? Да ли знате њихове снове и планове за будућност? Лидери користе везе и чврсте везе да би подстакли сјајну сарадњу.
Подржавајући тимску атмосферу, лидери користе односе како би били сигурни да постоји усклађеност између личних циљева њихових радника и пословних циљева компаније. Када је јасно да постоји неусклађеност, лидери морају пронаћи сретан компромис (све док то не штети послу).
Подршка и вођење тимског рада протеже се на вредновање доприноса радника о стварима попут одлука о запошљавању и напредовању. Лидери чак могу тиму наплатити учинак новог члана тима како би указали поверење у њихову процену.
На крају, осигуравање јаког тимског приступа своди се на то да лидери провјеравају свој его пред вратима и ослањају се на колективну мудрост тима.
која је супруга Пола Волберга
Карен Диллон, бивша уредница часописа Харвард Бусинесс Ревиев и коаутор Такмичење против среће: Прича о иновацијама и избору купаца , пише у ХБР :
Када сам се коначно усредсредио на то да будем прави вођа, уместо на нервозног новог менаџера, почео сам да питам своје колеге како бисмо најбоље могли да обавимо посао, уместо да то једноставно схватим сам. Мислим да им је то сигнализирало да ми је стало до њиховог мишљења и стручности и да нисам претпостављао да сам један човек.
Диллон каже да је њен тим следеће године на крају освојио награду врхунске индустрије - постигнуће које приписује јаком тиму, али тек након што им је допустила да држе узде.
3. Слушајте више од разговора да бисте показали да цените њихову стручност.
Ово је заиста продужетак последње тачке јер је толико важно за успех. Изградња личних односа је најбољи начин да се ваши запослени осећају саслушанима. То значи да ће најприхватљивији лидери саслушати њихове потребе, питати оно што им је најважније и искрено смислити начин да их развијају у смеру у којем желе да иду.
Пензионисани пуковник америчког ваздухопловства, саветник за руководство и аутор Лее Еллис недавно интервјуисао Тома Цравфорда из Цравфорд Цорпорате Цоацхинга, који је тако сажето уоквирио раднике са знањем:
- Знање је моћно.
- Подељено знање је моћније.
- Знање људи у компанији који га свакодневно додирују је најмоћније од свих.
Проширујући се на ове тачке у његовом ЛинкедИн пост , Еллис каже да „лидери морају да слушају идеје и увиде људи са нижих нивоа“. Иако се то чини нимало паметно, Еллис каже да је супротно често тачно: „Што више идете у организацију, теже је„ нагнути се “и слушати“.
„Стратешко слушање није природна, уобичајена пракса међу заузетим вишим вођама, јер захтијева вријеме и стрпљење и позитивно увјерење у моћ и способност других“, наводи Еллис.
Додаје: „И као и сви други сјајни лидерски атрибути, стратешко слушање захтева ретку комбинацију лидерства самопоуздања и понизности какву мало од нас природно има.“
Затварање мисли
Ако се нађете да управљате најпаметнијим људима у соби, упамтите ово: Универзална људска потреба сваког радника у знању није за разлику од потребе нас осталих. Обављати смислен посао, бити поштован, сарађивати у чврстој заједници изврсности и заједничких вредности и на крају утицати на добро у свету. А највећа тежња њихових вођа је питање срца: да свој народ учине бољим радницима и бољим људима.
