„Заједничке услуге“ је термин који дефинише оперативну филозофију која укључује централизацију оних административних функција предузећа које су се некада обављале у одвојеним одељењима или локацијама. Услуге које могу да се деле између различитих пословних јединица компаније укључују финансије, куповину, инвентар, обрачун зарада, запошљавање и информациону технологију. На пример, централно седиште може да контролише целокупно запошљавање читавог ланца малопродајних продавница. Термин „заједничке услуге“ такође се може применити на партнерства формирана између одвојених предузећа. У овом случају, станари пословне зграде могу да деле телекомуникације или услуге одржавања. Заједничке услуге су такође доступне на Интернету. Пример овог облика дељених услуга су добављачи услуга апликација (АСП) који нуде бројним пословним клијентима приступ мрежним апликацијама како би избегли куповину посебних система и софтвера.
колико јоанна добија на тежини
У идеалном случају, компаније које примењују заједничке услуге уживају значајне уштеде трошкова стандардизацијом пракси и поступака и стварањем економије обима. Присталице тврде да обављање функције на једној локацији обично захтева мање улагања у технологију и канцеларијски простор, као и до 30 процената мање запослених, него обављање функције на више локација. „Под заједничким услугама, компанија централизује бацк-оффице функције, попут рачуноводства, складиштења, па чак и информационе технологије, и третира их као интерне добављаче“, објаснио је Ерик Схерман у Цомпутерворлд . „Остатак компаније уместо тога може да користи спољне пружаоце услуга, тако да конкурентски притисци промовишу одговарајуће услуге, а смањено особље штеди новац.“ У неким случајевима централизоване функције - или организације са заједничким услугама - наплаћују различита одељења за коришћење њихових услуга. Остале организације са заједничким услугама чак нуде своје услуге спољним фирмама на отвореном тржишту.
Примена дељених услуга популарна је пословна стратегија. Заправо је Елизабетх Феррарини забележила у Цомпутерворлд да га је усвојила половина свих компанија Фортуне 500. „Централизација функционисања компанија - на начин који је данас познат као модел„ заједничких услуга “- један је од најзанимљивијих трендова у пословању данас“, написао је Марк Хенрицкс у Предузетник . „Они који то практикују кажу да могу смањити трошкове док побољшавају квалитет заједничких услуга.“ Концепт заједничких услуга представљен је 1980-их, када су бројне велике компаније са више пословних јединица почеле да траже начине да смање своје административне трошкове. Од тада је, приметио је Хенрицкс, „заједничке услуге еволуирале у свеобухватније и флексибилније средство за побољшање процеса, омогућавање технолошких улагања, остваривање профита и смањење трошкова“.
Међутим, постоји низ потенцијалних недостатака повезаних са дељеним услугама. На пример, компаније које прелазе на модел заједничких услуга често сносе трошкове запошљавања нових људи и инсталирања нове технологије. Поред тога, примена заједничких услуга захтева време - често и више од годину дана. Даље, као што је упозорио Хенрицкс, централизација није прикладна за сваку функцију. Компаније не би требале централизовати своје основне надлежности или функције које укључују директан контакт са купцима, посебно ако спољне фирме такође користе заједничке услуге.
Примена заједничких услуга такође може створити проблеме у предузећу. На пример, запослени који су пружали услуге у разним пословним јединицама могли би бити узнемирени губитком контроле коју доживљавају у новом аранжману. Поред тога, запосленима у седишту који пружају заједничке услуге са централне локације може бити непријатно да третирају пословне јединице као купце. У ствари, прелазак на окружење заједничких услуга захтева од запослених да развију нове вештине, са повећаним нагласком на флексибилности и корисничкој услузи. „Да би била преферирани добављач - и чак да би имала сигурно корпоративно постојање - заједничка услуга мора економично донијети врхунске резултате“, рекао је Схерман. Као резултат тога, систем дељених услуга није прикладан за свако пословање. „За многе компаније заједничке услуге остаће интригантан концепт који једноставно не одговара њиховим потребама“, приметио је Хенрицкс. „За друге ће представљати тачно прави модел да искористе обећавајућу прилику да на најбољи начин искористе вештине кућне канцеларије које могу користити и други одсеци, локације, па чак и друге компаније.“
ко је и како је Мандел ожењен
БИБЛИОГРАФИЈА
Бангеманн, Том. Заједничке услуге у финансијама и рачуноводству . Говер Публисхинг Лтд., децембар 2005.
Феррарини, Елизабетх. „Заједничке услуге“. Цомпутерворлд . 27. новембра 2000.
Хенрицкс, Марк. „Научите да делите.“ Предузетник . Марта 2001.
Херман, Јим. „Дељене пословне услуге на мрежи“. Преглед пословних комуникација . Јуна 2000.
Реилли, Петер А. Како добити најбољу вредност од ХР-а: Опција заједничких услуга . Говер Публисхинг Лтд., јануар 2003.
Куинн, Барбара. Заједничке услуге: Копање корпоративног злата . Прентице-Халл, 2000.
Сцхвартз, Епхраим. „ХП је представио понуду заједничких услуга за ИТ: ИТ као интерни добављач услуга обећава већу флексибилност.“ ИнфоВорлд . 23. маја 2006.
колико година има Чарлс Стенли
Схерман, Ерик. „Изазов за заједничке услуге: Ретолуирање ИТ-а као интерног добављача ради пружања бољих услуга функционише за многе, али успут је лако погодити Снафус.“ Цомпутерворлд . 2. августа 1999.
Вхитехеад, Виллиам Т. „Заједничке услуге: пословна стратегија за повећање вредности акционара“. Избор локације . Јула 2000.
