Да бисте повећали ниво талената у својој компанији, морате заборавити на компетенције, интервјуе у понашању, описе послова и традиционалне тестове оптерећене вештинама. Уместо тога, морате размислити о резултатима: како их измерити и како запослити људе који могу постићи јаче резултате него што их сада постижете. Ако наставите да користите алате које сада користите за проналажење и одабир људи, добићете исте резултате као и сада. Дозволи да објасним.
Прошле недеље сам био у Лондону на ЛинкедИн-овој конференцији Талент Цоннецт за лидере талената у Европи. Непосредно пре одласка посетио сам са извршним директором брзо растуће маркетиншке фирме која ће ускоро експлодирати. Рекао ми је да је успоставио необичну културу оријентисану на резултате делимично засновану на Запошљавање засновано на учинку методологију коју заговарам годинама. Даље је рекао да нико у компанији нема формално радно време. Уместо тога, све што треба да ураде је да испуне своје кварталне циљеве учинка; ако то учине, није важно где и када ће обавити свој посао. Са којим год тимовима особа ради и пружа подршку одређује време и потребу да буде у канцеларији.
Генерални директор је затим објаснио да се циљеви учинка и очекивани резултати развијају директно из пословног плана. Они се формално оцењују на кварталним оперативним прегледима. Од менаџера се очекује да организују своја одељења на исти начин, додељујући сваком члану тима потребне подзадатке потребне за постизање укупних циљева одељења. Још импресивније је то што је свима додељен посао који их не само протеже, већ им омогућава да се истакну у нечему што желе да раде. Ово је директна примена Концепт протока Михали Цзиксзентмихалии: обављање посла који изузетно задовољава и суштински мотивишући. Штавише, од менаџера се очекује да подучавају чланове свог тима како би постигли своје циљеве учинка на конструктиван, а не аутократски начин. Успешно обављање овог посла један је од главних циљева учинка свих менаџера.
колико је висок д анђело
После годину дана, овај необичан приступ управљању делује. Задовољство послом и учинак расте, заједно са огромним падом промета. Овај старт-уп брзо постаје познат као једно од најбољих места за рад у Великој Британији. Још изненађујуће, директор има само 24 године!
висина и тежина Ерика цркве
Имао сам слично искуство пре неколико година након што ми се обратио други млади извршни директор брзорастуће високотехнолошке фирме у источној Европи. Његова компанија се приближавала 300 запослених, а извршни директор рекао је да више не може лично интервјуисати сваку ангажовану особу. Замолио ме је да прокоментаришем његов план да одговорност за запошљавање највиших људи пренесе на менаџера запошљавања. За њега је идеја била да сваки циљ учинка сваког менаџера буде ангажовање, обука и развој изузетних људи. Њихов успех или недостатак у постизању овог циља био би примарна тема њиховог годишњег прегледа учинка. Они који нису могли да привуку и ангажују врхунске таленте не би били унапређени. За ову групу било која од њихових наредних одлука о запошљавању била би предмет стручне провјере и могла би бити поништена.
Овај извршни директор веровао је да ако је ангажовање врхунских талената најважнија ствар коју свака компанија треба да уради, сваки менаџер мора бити лично одговоран за то. Учинити одговорним менаџере за запошљавање за запошљавање људи и оцењивање њихових перформанси је нови тренд . На Талент Цоннецт у октобру у Сан Франциску, Салесфорце.цом, Гоогле и Амазон дали су сличне примедбе.
Држање менаџера одговорним за своје одлуке о запошљавању је очигледно неопходно и прикладно, али оно што изненађује јесте да је изненађење када неко то заиста учини. Проблем је једноставан за разумевање: док компаније морају да ангажују људе и на краткорочни и на дугорочни начин, већина менаџера запошљава људе првенствено ради задовољења њихових краткорочних потреба. Због тога менаџери више воле људе који су потпуно вешти и имају пуно директног искуства. Нажалост, овај приступ није у складу са начином на који најбољи људи процењују потенцијалне могућности за каријеру. Они желе прилике за истезање, а не бочне трансфере. Да би се овај сукоб решио и превазишла конзервативна природа већине ангажованих менаџера, неопходна је интервенција компаније.
Један од начина да се премости јаз је дефинисати посао који особа која је ангажована мора да ради да би била успешна , уместо да припремите списак „неопходних“ вештина и искустава. Очигледно је да ако је особа способни и мотивисани да раде посао логично ће имати све потребне вештине и искуства. Овај једноставан преокрет у размишљању проширује базу на потенцијалне кандидате који се више баве мање, разноликошћу и нетрадиционалне кандидате који за сто уносе другачији микс вештина искустава и повратнике ветеране који су постигли упоредиве нивое учинка потпуно другачије окружење. То су људи које би свака компанија требала тражити, али уколико менаџери за запошљавање не буду лично одговорни како за њихово запошљавање, тако и за њихов каснији успјех, ствари се неће промијенити.
Свака компанија жели да запосли људе који су оријентисани на резултате. На несрећу, они тада стављају поклопац на људе који су оријентисани на резултате које ће запослити. Било би боље прво дефинисати потребне резултате, а затим пронаћи људе који ће се истакнути у њиховом постизању. Тако стварате културу оријентисану на резултате. Не жељом, већ израдом једног по једног и држањем одговорних за оне који доносе одлуке о запошљавању.
Јохнни Гилл и Стаци Латисав однос
