Изградња маркетиншког Југгернаута

Цлиде Вилсон, који је власник четрнаестогодишњег предузећа за уређење зелених површина у Брацеиу у држави ВА, није много знао о Акуасцапе Десигнс Инц. све до прошлог јануара, када је његова супруга инсистирала да похађа дводневни семинар у оближњем граду. Разлог јој је био једноставан: уплашила се. Њихова компанија је 2002. изгубила толико новца да су морали да позајмљују 65.000 долара да би пребродили зиму. Јасно им је било потребно да ураде нешто другачије, а Акуасцапе, који дизајнира и продаје залихе за изградњу језера, промовисао је свој семинар као шансу за пејзаже да науче како успети у послу са рибњацима. Без обзира на то да ли се изградња рибњака показала њиховим спасом, госпођа Вилсон се надала да ће њен супруг покупити неке исплативе идеје.

Другог дана семинара Вилсон је добио своје откриће. Дошао је у облику једноставне формуле помоћу које је могао да схвати колико му је времена потребно да посао постигне тачку рентабилности у било којој датој години (види „Јесте ли на путу да постигнете празан рејтинг?“, Страница 67). Чим се вратио кући, Вилсон и његова супруга прикључили су своје бројеве и открили да ће им требати 540 дана да би направили паузу 2003. „Омигод“, помислио је Вилсон, „ми губимо посао“. Али формула му је такође дала наду - тако што је постао свеснији својих бруто маржи. Јасно је да су му цене биле прениске. На пример, уговор о сечењу травњака од 300 долара требао је бити 400 долара; уговор о испоруци малча од 50 долара требао је бити 150 долара. Зато је подигао стопе и већина купаца их је платила без приговора. У јулу га је Вилсонова супруга вратила у школу, овог пута да похађа Акуасцапе-ов трећи годишњи колеџ у рибњаку у Ст. Цхарлес-у, Ил. До тада је побољшао своју укупну бруто маржу са 6% на 35% и био је на путу да се разбије чак до 10. августа. На колеџу Понд није губио време тражећи Грега Виттстоцка, 33-годишњег оснивача, власника и извршног директора компаније Акуасцапе. Вилсон је само желео да захвали човеку. „Да нисам ишао на тај семинар', рекао је Вилсон Виттстоцку, „данас не бих био овде. Изашао бих да тражим посао. '

Шансе су нисте упознати са индустријом рибњака. Можда ни не знате да постоји. Али постоји, има продају са 1,4 милијарде долара годишње и расте, а покретачка снага јој је компанија Виттстоцк основана 1990. године док је још био додипломац на Државном универзитету Охајо. Данас Акуасцапе има 130 запослених, 35.000 купаца и 44 милиона долара годишње продаје. Три пута је био на листи Инц 500, а његови рибњаци су постављени широм Сједињених Држава и Канаде, као и у деловима Европе и Јужне Америке. Оно што је најважније, изградила је војску лојалних купаца - углавном независних извођача пејзажа и дистрибутера рибњака - који се сваког јула окупљају у одмаралишту у близини седишта компаније у Батавији у држави Илл., Да би учили, умрежавали се и славили радост бара. Овогодишњи догађај био је једнонедељна екстраваганција названа Понд-ероса - коју не треба мешати са Пондапалооза-ом, индустријским сајмом који се одржао две недеље касније у Атланти - а укључивао је и Понд Цоллеге и 11. годишњу Параду рибњака.

Рибњаци су заправо више од посла за гомилу Акуасцапеа. Они су страст и позив, и нико према њима није страственији од Виттстоцка, који је познат и као Понд Гуи - име које је заштитни знак - и који је интензиван, атлетски, ноторно нестабилан, крајње генијалан бивши бек свог средњошколског фудбалског тима државног првака. „Моја филозофија је да сви желе језерце“, каже он. 'Многи људи то још увек не знају.'

То је ситуација коју намерава да исправи. Један од његових тренутних пројеката укључује постављање киоска са рибњацима у тржне центре широм земље. Показао је прототип на овогодишњем Понд колеџу. 'Шта кажеш на тог наивца, ха?' питао је окупљене људе, изгледајући и звучећи више као прерасли Барт Симпсон, него као директор компаније која је револуционирала своју индустрију. „Да ли мислите да бисмо овим могли да заузмемо уобичајене баре? Образоват ћемо масе, човјече! То је оно што је тако супер у тржним центрима! '

Генерално, запослени у Виттстоцку деле његов ентузијазам, а купци га поштују. Али, колико год били предани његови следбеници, Виттстоцк је предмет страха и гнушања у остатку индустрије, где га људи називају нацистичким рибником, његову компанију називају „Мрачном страном“, а царство Акуасцапе сматрају култна појава. „Веома је егоистичан, крајње агресиван и невероватно нетолерантан према било каквим ставовима који одступају од његових ставова“, каже један од његових противника у индустрији. „На посао гледа као на рат. У сопственој компанији он је тиранин, али има ово верно следбеништво. То је култни аспект. ' Виттстоцка се чак клони и његов отац Гари, који му је некада био партнер, а сада му је конкурент.

Део непријатељства повезан је са контроверзном методологијом изградње језера компаније Акуасцапе која има за циљ стварање природног екосистема који воду може одржавати чистом без употребе хемикалија или ултраљубичастог светла. Када је Виттстоцк почео агресивно да продаје систем средином деведесетих, покренуо је хакле у индустрији јер је његов приступ прекршио многа правила конвенционалне градње рибњака. Виттстоцк је одговорио сугеришући да су промотери других техника градње рибњака у најбољем случају били морони који нису знали шта раде или, у најгорем случају, шарлатани који су отимали своје купце. То није прошло добро у малом, колегијалном свету бара, где људи имају дубока уверења о томе, на пример, да ли јапанска риба кои више воли шљунак или цементно дно.

Страх је такође фактор - посебно сада када се Акуасцапе помакнуо изван своје првобитне нише изграђених бара и почео да циља на мајсторе који чине више од 85% тржишта. Наизглед, два сегмента тржишта се веома разликују, барем са становишта цена. Баре које изводе извођачи почињу са око 3.500 америчких долара за мали посао у дворишту, а могу коштати и више од 500.000 америчких долара за комерцијални пројекат од два хектара са степенастим водопадима који се каскадно спуштају у базене. С друге стране, уради сам, комплети за језерце продају се за само 200 долара. Али нико не потцењује способност Виттстоцка да учини за друго тржиште оно што је учинио за прво. „Акуасцапе се претворио у маркетиншки џигерут“, каже Стеве Строупе, индустријски саветник и независни продајни заступник, као и један од ретких људи у језерцетском свету који одржава личне и пословне односе са разним фракцијама. 'Грег ствара такво хиперкомпетитивно окружење да ће преживети само најјачи.'

Интригантан део је како је то урадио. Практично сав маркетинг компаније Акуасцапе укључује подучавање других људи - и других компанија - како зарадити новац у језеру. Заправо, целокупна организација је постављена тако да пружа купцима све информације, образовање, производе, маркетиншке материјале и техничку подршку која им је потребна за успешно сопствено пословање. Додуше, мотиви Виттстоцка тешко да су алтруистички - као и сваки добављач, Акуасцапе је главни корисник успеха својих купаца - али компанија се изузетно труди да осигура да добављачи, баштенски центри и велетрговци са којима послује зарађују профит на барама.

'Желите да знате шта је ово?' Виттстоцк је питао своју публику на Понд Цоллеге. „Ми смо франшизни посао без франшизне накнаде.“ Још важније, Акуасцапе је франшизни посао без уговора о франшизном послу. Извођачи нису законски обавезни да користе материјале за изградњу језерца Акуасцапе на којима компанија зарађује новац. Иако Акуасцапе наплаћује своје семинаре, часописе, књиге, видео записе и маркетиншке материјале, они нису главни извор добити. Али шта ће спречити добављача да искористи предности програма обуке, а затим да од једног од конкурената компаније Акуасцапе купује јефтиније залихе у барама? Одговор је, ништа - или бар ништа у облику обавезујућег уговора. Неки градитељи рибњака, у ствари, одлазе на семинаре, купују књиге и видео записе, користе маркетиншки материјал и купују предмете са великим картама негде другде. Ти људи су, међутим, изразита мањина и њихова пребега нису имала осетнији утицај на метеорски раст Акуасцапеа.

Јасно је да је Виттстоцк смислио нешто о маркетингу у информатичко доба и не морате бити у базенском послу да бисте се питали шта је то.

„Ако желите задржати мотивиране запосленике“, каже Виттстоцк публици на семинару, „нема бољег начина од подучавања финансија.

На полагану зимског дана у Ралеигх-у, НЦ, око 20 извођача пејзажа окупило се у хотелској конференцијској сали на дводневном курсу у изградњи рибњака. Ова посебна сесија фокусира се на важност анализе рентабилности и размене информација са запосленима. Семинар је водио Ед Беаулиеу (изговара се бух-ЛОО), зоолог који је постао градитељ рибњака и који је потпредседник Акуасцапе-а за изградњу. Мршав и опуштен момак обријане главе, бркова и брадице, проводи групу кроз процес израчунавања беспарице и објашњава енергични ефекат који је знање о бројевима имало на чланове његове радне посаде.

Грег Виттстоцк мирно седи у задњем реду, ослушкује и гледа. Некада је сам водио ове сесије, мада су тада биле различите, више се фокусирајући на изградњу бара, а мање на посао. Прву турнеју одрадио је 1996. године, погодивши 19 градова широм земље. Следеће године повећао је укупно на 43 града, а годину после на 57. На путу је био три месеца заредом 1998. године, потајно га волећи, док се силно жалио својој вереници Царли, која је желела да заустави. Када су се венчали, Виттстоцк је турнеје предао другим људима у компанији. Али он се и даље повремено појављује и можете га видети како се рва са жељом да скочи назад.

Сада, у Ралеигх-у, устаје са столице и почиње да хода уоколо. Кад поново седне, у првом је реду. Док Беаулиеу завршава своје излагање, Виттстоцк одлучује да изазове публику. „Желим да знам како ћете све ово применити“, каже он. 'Колико ће се вас вратити и поделити ово са људима који раде за вас?' Три или четири руке иду горе. Беаулиеу истиче да отварање књига не значи да морате разговарати о појединачним платама са запосленима. „Да, можете“, убацује се Виттстоцк. „Можете их питати:„ Колико желите зарадити? “ 40.000 долара годишње? Нема проблема. Морамо да извршимо још 300.000 УСД продаје .... И можда вам почну да причају идеје: „Ево како можемо да смањимо 2% трошкова“. Лице му је осветљено. Убо ваздух прстом. 'И погодите шта? Кабоом! Они размишљају као власници! '

Све су очи приковане за њега. Тело му је напето. Пружи руку, длан према горе, подигнуте и затегнуте прсте, као да буквално привлачи пажњу људи у соби. „Размисли о питањима која имаш у вези с тим ... јер смо то већ урадили, човече! Видео сам моћ коју имају наши запослени! '

Виттстоцк поново седне, а Беаулиеу почиње да говори о томе како користи формулу лоших трошкова са својом посадом. „Реците им о запошљавању“, каже Виттстоцк. Беаулиеу објашњава како он и његова посада користе формулу да би одлучили да ли ће запослити додатне људе. 'А онда гласају!' каже Виттстоцк. 'Запослени гласају!' Они могу да донесу одлуку, каже Беаулиеу, јер знају колико ће још рибњака морати да направе да би покрили трошкове додатне особе.

'А шта се догодило раније?' Пита Виттстоцк, поново устајући са столице. 'Сваки запослени је рекао,' Преморени смо. Запослите неког другог. ' Да ли запошљавање неког другог утиче на његову плату? Свакако да, јер има толико тога да се обиђе. Али да ли су тако размишљали? Па, сада, са овим, да ли добијате бољи улог? Да ли се мање жале? Да ли вам је то драгоцено? Да ли је мотивисане запосленике тешко пронаћи? Ако желите да задржите мотивисане запосленике, нема бољег начина него да их научите финансијама. Јер одједном ниси преварант! Сви су део истог тима! '

јен фром схиппинг варс бра сизе

Виттстоцк није увек био толико страствен према бројевима. Напокон је започео као добављач и - као и већина извођача - пустио је да неко други управља финансијама. Затим је 2000. године присуствовао семинару Цхарлеса Вандера Кооија, саветника за индустрију пејзажа са седиштем у Колораду, који је говорио о грешкама које људи чине у процени својих трошкова и проблемима у којима могу да упадну као резултат. Дао је пример компаније за чишчење снега која је наплаћивала 50 долара за посао који је посао заправо коштао 60 долара до тренутка урачунавања режијских трошкова.

Говор Вандера Кооија наговорио је Виттстока. Идеју је покренуо са другим људима у компанији и на крају су смислили сопствени приступ анализи беспарице, један довољно једноставан да га екипа грађевине узме лако. Између осталог, систем је омогућавао запосленима да схвате колико језерца треба да граде сваке недеље да би постигли тачку рентабилности до одређеног датума. Након расподјеле губитка, дио сваког продајног долара одлази у нето добит, а Виттстоцк се сложио да тај дио подијели између компаније и чланова посаде, што значи да је сваки запослени имао финансијску корист постизањем рентабилности што је прије могуће.

Преко ноћи, психологија посаде је трансформисана. Запослени су почели боље да се брину о опреми и побринули су се да имају све што им је потребно кад су се појавили на радном месту. У међувремену, морал је порастао. Бриан Хелфрицх, предрадник, признаје да је размишљао о томе да напусти Акуасцапе и започне сопствени посао градње рибњака док не добије финансијску поруку. „Ово је једина ствар која је потпуно променила мој поглед на Акуасцапе и сваку другу компанију', каже он.

Ипак, колико год била ефикасна формула за остваривање беспарице, Виттстоцк и Беаулиеу нису размишљали о томе да је укључе у наставни план и програм све до прошле године, након што је највећи купац Акуасцапеа имао проблема с плаћањем рачуна. Беаулиеу је покушао да помогне купцу да поправи своје финансије и брзо је схватио да се он једва квари чак и на продаји бара, упркос томе што има укупну бруто маржу већу од 40%. Очигледно је власник, иако добар продавац, није имао појма како да се побрине да његова компанија заради.

То откриће било је знак за узбуну за Виттстоцк, Беаулиеу и остале људе укључене у обуку и образовање купаца. Ако њихов најбољи купац - компанија којој су држали узор - не знају како зарадити новац, шта је с остатком њиховог тржишта? Одлучили су да семинар прошире са једног дана на два и да обухвате основну пословну обуку, али први покушај предавача да предају финансије пропао је, углавном зато што су покушали да ураде превише. После су се сложили да морају да поједноставе финансијске информације и усредсреде се на формулу беспарице. Поједностављени програм, представљен на следећем семинару, постигао је тренутни успех. Упитан да именује свој омиљени део програма, један извођач је написао на картици са коментарима: „Финансије. Концепт беспарице. Вау! Очи су ми отворене. ' А његов најмање омиљен? 'Финансије. Размишљајући о количини изгубљеног времена и новца. '

Виттстоцк воли да објашњава успех Акуасцапеа речима: „Ми смо момци из језера, а не инжењери“. Коментар је не баш суптилан налет на његовог оца, инжењера, али садржи више од језгре истине. За Виттстоцк-а су производи секундарни, средство за постизање циља. Ствар је у рибњаку, а Акуасцапе-ова карактеристика је његова способност да поједностави сваки аспект пословања - од финансијског управљања до изградње. Што Виттстоцк једноставније учини процес, то ће људи лакше следити упутства, што значи да ће се изградити више рибњака.

Виттстоцк је већ много поједноставио до тренутка када је средином деведесетих развио свој систем за изградњу језера. Његовим приступом, тврдио је, извођач би могао да сагради рибњак за који су другима требале три недеље да га поставе. У срцу његовог система - који се од тада није много променио - налази се оно што он назива правилом 20/20. Било које језерце било које величине, каже он, може се изградити са истих 20 компонената састављених у истих 20 корака. Компоненте укључују све, од камења око водопада до лепка за причвршћивање флексибилне пластичне цеви на филтер. Кораци се крећу од „Означите подручје рибњака“ до „Примите новац“. Све је ту, и увек исто. Свакако, величина компонената ће се разликовати од рибњака до рибњака; различити рибњаци ће имати различит дизајн, заснован на географији простора и жељама власника рибњака; а сложеним рибњацима ће требати више времена за изградњу од једноставних. Али процес се не мења, каже Виттстоцк, као ни врсте производа.

Правило 20/20 било је једно од најрадикалнијих Акуасцапе-ових иновација. Критичари су оптужили да је Виттстоцк појефтинио уметност градње језерца, претварајући је у линију за монтажу, процес сечења колачића и жртвујући квалитет ради зараде. Напорно је негирао да је његов систем угрозио квалитет. Супротно томе, рекао је, рибњаци изграђени професионално, према принципима Акуасцапе-а, користећи висококвалитетне материјале, били су супериорнији од других - природнијег изгледа, естетски пријатнији, издржљивији, лакши за одржавање и бољи за животну средину.

Међутим, није се сложио да је његов приступ профитабилнији или да је то трака за монтажу. У ствари, урадио је за баре оно што је Раи Кроц учинио за хамбургере, а Хенри Форд за аутомобиле. Али Виттстоцк је инсистирао да је систематизацијом изградње бара Акуасцапе дозволио градитељу рибњака и да зарађује више новца и да буде креативнији. Уметност је имала везе са дизајном језерца и квалитетом његове изведбе, а не са корацима који су укључени у његово извођење.

Ветеранима у вртларству било је пуно тога да прогутају, посебно од дрског 25-годишњака, али Виттстоцк је познавао баре. Правио их је од своје 12. године. Прва је била рупа у земљи иза куће његове породице у Вхеатон-у, Илиноис, западно од Чикага. Тај рибњак је убрзо замењен сложенијим бетонским који је изградио са оцем. Како су године пролазиле, њих двоје су наставили да раде на рибњаку, преправљајући га свако лето, експериментишући са филтрацијом, пумпама и грађевинским техникама, док га коначно, 1990. године, нису успели.

Тог лета, Виттстоцк је такође почео да размишља о гранању. Недавно је завршио другу годину у држави Охио и имао је летњи посао у подружници Унион Царбиде, где је његов отац био инжењер. Једног поподнева, каже, возио се кући, размишљајући о томе колико је јадан у свом послу и питајући се шта би још могао да уради, кад му се у глави појавила мисао: Шта је са покретањем посла за изградњу баре? Сви који су видели језерце Виттстоцкс пожелели су га - поштар, УПС-ов тип, комшије. Рекао је родитељима о свом плану. 'Рекао је,' Нико не гради језерца попут мене. Све што ми треба су колица, лопата и јака леђа ', каже његова мајка Лаури. 'А имао је и име. Желео је да га назове Акуасцапе Десигнс. ' За Божић су му родитељи поклонили колица и лопату.

Виттстоцк је започео посао следећег лета, пласирајући своје услуге постављајући мале огласе у новине и остављајући визит карте на каменим двориштима. Такође је написао писмо уреднику вртларства часописа Цхицаго Трибуне . Одговор је уследио годину дана касније, у лето '92, када је назвао један од слободних писаца новина. До тада је саградио 17 рибњака и имао је мало заосталих налога, али био је жељан публицитета. Чланак се појавио на насловној страни рубрике Трибуне'с Темпо у недељу, 2. августа - и Виттстоцков телефон је зазвонио. Све у свему, чланак је довео до наруџби за 81 рибњак. Одједном је резервисан за остатак сезоне и за следећу годину.

Виттстоцк више није могао сам да се бави тим послом. Дању је градио рибњаке и телефонирао, продавао делове баре и обављао друге послове ноћу. Случајно му је био на располагању његов отац Гари Виттстоцк. До тада је напустио Унион Царбиде и започео сопствени инжењерски консултантски посао, који му није ишао добро. У септембру је почео да ради у Акуасцапе-у.

Ко је тачно урадио шта је у данашње време спорно. Чини се да је Гари радио првенствено на продаји, администрацији и инжењерингу, док се Грег фокусирао на изградњу рибњака. Почео је да тражи начине како да смањи време градње - тако што ће, на пример, на почетку посла имати све делове на лицу места, или полагањем цеви пре копања баре, тако да је прљавштина из рупе морала бити лопата само једном, не два пута. Из такве ефикасности произашло је правило 20/20 и једнодневна методологија изградње рибњака. Такође је унајмио свог првог предрадника који ће радити са својом посадом и градити баре без њега.

Али тек у јесен '93, каже, почео је да увиђа стварни потенцијал предузећа. Његова мајка - професор енглеског језика који је постао консултант за корпоративну обуку - наговарала га је да разговара са бившим њеним колегом, који је радио за Артхура Андерсена у Цолумбусу, Охио, где је Грег још увек завршавао факултетску диплому. Њих двоје су започели разговор о Акуасцапеовим снагама и брзо су се усредсредили на домаће Виттстоцк-ово, практично знање о градњи рибњака. Консултант га је подстакао да прошири видике, да размишља о досезању маса. Франшизинг је био очигледна опција. Виттстоцк је покушао да успостави франшизну јединицу у Цолумбусу, али након шест месеци преговора, договор је пропао. Разочаран и фрустриран, одлучио је да заборави на франшизинг и фокусира се на цветајући посао у Чикагу.

„Политика повратног налога у Акуасцапе-у је једноставна: повратних налога неће бити. Ако се догоди, застава испред зграде спушта се на пола особља. '

Али није престао да размишља о масама и једног дана 1994. године, каже, стигао му је одговор. Па шта ако не би могао да прода своје знање франшизом? Зашто га једноставно не поклонити? Путем билтена и каталога подучавао је пејзажисте ономе што је знао и продавао им производе који су им потребни да би то урадили сами.

Од те епифаније, еволуирао је потпуно нови Акуасцапе, али требало је неколико година. Компликацију транзиције представљао је све ужаснији однос између Виттстоцка и његовог оца, који је постао његов 50-50 партнер у априлу 1993. У то време чинило се разумним поделити капитал између њих. Њих двоје су заједно правили баре више од 10 година. Штавише, у прошлости су се добро слагали. 'Никад се нисам свађао са татом док сам одрастао', каже Грег. 'Ево, не бисмо могли да разговарамо без борбе.'

На једном нивоу, то је био сукоб личности. Били су поларне супротности. „Гари је врло оријентисан на детаље“, каже Лаури Виттстоцк. 'Грег је предузетник.' Наравно, сваком послу је потребна комбинација тих особина, а људи који их имају не морају нужно једни друге излуђивати, али - како је време пролазило - Гари и Грег су се све више грлили. „Он је инжењер и увек је све претјерао“, каже Грег. 'Мој посао је КИСС - Нека буде једноставно, глупо .... Ед [Беаулиеу] и ја смо тада водили грађевинске радове. Дизајнирали бисмо филтер са једним јастучићем, а мој отац би ставио два, иако је то чинило језеро тежим за одржавање и није имало користи. Све време је било тако. '

„По мом мишљењу изградили смо посао заједно“, каже Гари. „Он је био вредан инсталатер, а ја инжењер који је конструисао систем. Борбе су биле због контроле. Грег је желео да води све. '

Неизбежно су сукоби имали последице и ван компаније. 'Пуно сам путовала, а кад бих се вратила, свако од њих би ми рекао своју страну последње борбе', каже Лаури, која је генерално стала на свог сина. „Обоје су напредовали у послу. Гари је донео зрелост, а Грег креативност. Али посао је увек био Грегов. Ми смо били само родитељи који подржавају дијете у његовом хобију, што Гари никад не би признао. '

Ситуација је дошла до врхунца 1996. године. Тада су се Лаури и Гари развели, углавном због битке за контролу над компанијом. „Једноставно нисам могла да видим мужа како то ради мом сину“, каже Лаури. 'Заиста смо имали савршену породицу и све се то раздвојило.' Гери је, са своје стране, био толико узнемирен због развода да се повукао из свакодневног пословања компаније. На крају је, међутим, одлучио да се жели вратити, на велику жалост Грега, који је кренуо да прекине њихово партнерство. Грег каже да је оцу понудио седам различитих формула за откуп, укључујући ону којом би Гари 15 година добијао 3% продаје Акуасцапеа. То би 2002. године износило скоро 940 000 америчких долара - више од 22% нето добити компаније пре пореза. Према Грегу, Гари је одбацио понуду рекавши, „3% ничега није ништа, а ако водите овај посао, неће бити ништа“.

Гари каже да се не сјећа да је добио такву понуду или дао такав коментар, али признаје да је Грег предложио да му се да 'велика свота новца платива током много, много година', под условом да се клони посла. Гари је одбио понуду. „Нисам желео да одем“, каже он. „Био сам врло задовољан сарађујући са Грегом.“

„Само сам желео да се врати моја каријера“, каже Грег, „и био сам спреман да дам фарму да бих је добио. Очигледно да то нема никакве везе са новцем, иначе му не бих понудио тај посао. На крају смо морали на арбитражу. Откупио сам га за 184.000 долара. Отишао је и започео свој посао. Био ми је први такмичар. '

Гаријева компанија, основана у априлу 1997. године, звала се Понд Супплиес оф Америца и имала је седиште у Иорквилле-у, Илиноис, око 20 миља од седишта Акуасцапе-а у Батавији. Иако је ПСА пословао прилично добро, Акуасцапе је полетео попут ракете. 1995. године, последње године у канцеларији, Гари је зарадио 800.000 америчких долара. Следеће године продаја се више него удвостручила, на 1,8 милиона долара. 1997. су се поново удвостручили, на 4 милиона долара, и наставили су да се пењу оданде. До 2002. продаја је достигла 31 милион долара, што је пораст од 16% у односу на претходну годину. То је било довољно угледно, али је порасло заједно са порастом нето прихода прије опорезивања на 4,2 милиона долара (13,3% продаје) са 1,6 милиона долара (5,9% продаје) 2001. године - скок од 163%. Ове године Акуасцапе ће остварити продају између 43 и 45 милиона долара, делимично захваљујући аквизицији.

Тај раст је наступио пред све већом конкуренцијом. Према Гари-у, продаја ПСА сада износи 6,8 милиона долара, а на сцену је ступило још 11 директних конкурената који сви нуде производе сличне Акуасцапе-у, али по нижим ценама. Затим постоје многе компаније које у потпуности нуде различите приступе изградњи рибњака, углавном за „уради сам“ тржиште.

Неки од изузетних успеха Акуасцапеа могу се објаснити традиционалним маркетиншким техникама - и спремношћу Грега Виттстоцка да инвестира у њих. Каталог је добар пример. Акуасцапе сада шаље 3,2 милиона каталога годишње у девет различитих поштанских пошиљака. Ниједан од конкурената не ради више од два. Ипак, каталози не објашњавају најзанимљивији део успеха Акуасцапеа, наиме, спремност старих купаца да плате премију за сарадњу са компанијом. Да бисте то разумели, морате да погледате друге факторе - један од њих је Акуасцапе-ов интерни одељење за изградњу рибњака, на чијем је челу Ед Беаулиеу. До 1995. била је то практично цела компанија, али како је Виттстоцк трансформисао Акуасцапе из градитеља рибњака у дизајнера и продавача опреме за изградњу језера, улога грађевинског тима се променила. Постао је Акуасцапе-ова јединица за истраживање и развој, смишљајући нове производе, тестирајући их на терену, експериментишући са различитим врстама послова и развијајући маркетиншке и управљачке технике које би други уговарачи могли користити за изградњу сопственог посла и мотивисање својих запослених .

У принципу, грађевинска дивизија - која гради баре само у околини Чикага - конкурише осталим локалним извођачима, али се такође односи на оне који постају купци Акуасцапе-а и редовно обавља послове с нижом маржом да би стекла искуство и научила лекције које затим може пренети другим пејзажима широм земље. Штавише, успешним радом на конкурентном тржишту, тим даје Акуасцапеу огромну маркетиншку предност: Купци знају да су његови производи на терену тестирани од стране једног од најбољих извођача радова на језеру. „То ми даје пуно самопоуздања', каже Јохн Русселл, извршни директор Русселл Ватер Гарденс у Редмонду у држави Васх. „Знам да ће све што купим од Акуасцапеа успети.' У међувремену, Акуасцапе је у необичном положају да има одељење за истраживање и развој које доноси профит.

Други фактор је Акуасцапе-ова политика наручивања уназад. Врло је једноставно: неће бити повратних налога за било који производ који компанија носи. Ако се деси задњи налог, застава испред зграде спушта се на пола особља. Ово је скупа политика. То значи да је складиште непрестано претрпано. „Вољан сам да погрешим на тој страни“, каже Виттстоцк. „Ради се о томе како се баре продају. Када се пејзаж запосли, опрема му треба одмах, или ће момци седети данима. Због тога још једном проверавамо делове који излазе из нашег складишта. Ако недостаје један водоводни прикључак од 2 долара, не можете прикључити пумпу. Неко мора да оде у Хоме Депот. Једнодневни посао постаје дводневни, а профитабилност преполовите. Уместо да зарађујете 2.500 долара дневно, зарађујете 1.250 долара дневно. '

колико година има Мелисса Мацк

Политика повратног налога даје Акуасцапе-у још једну велику маркетиншку предност. „Друге компаније једноставно не могу да се подударају са њиховом услугом“, каже Том Смитх, власник Гарден Стате Кои са седиштем у Варвицку, НИ, који се одрекао уносних, али конкурентних линија производа да би постао дистрибутер Акуасцапеа. „Њихова стопа пуњења [за поруџбине] је отприлике 99,5%. Можете ли да замислите да добијете такву стопу пуњења у овој индустрији? Ако наручим од било кога другог, имам срећу да добијем 50%. '

„То је велики део њиховог успеха“, каже Стеве Строупе, независни продајни представник. „Било који конкурентски продавац који не разуме снагу њихове политике неповратног наручивања биће крвав.“

колико година има Мелиса Старк

Исто би се могло рећи и за феноменалну стопу иновација компаније Акуасцапе. У првих шест месеци ове године, компанија је, између осталог, представила водопад без језерца, нову линију пумпи, комплет за помоћ добављачима да испразне баре за чишћење, велики дозатор рибље хране, програм награђивања купаца , седам нових видео записа и две нове књиге, укључујући Тхе Понд Гуи он Маркетинг, у којој Виттстоцк открива своје маркетиншке тајне. „Акуасцапе иновира тако брзо да други момци не могу да га прате“, каже Том Смитх, дистрибутер. „Почетком марта послао сам допис о добављачу којем није било пријатно да стави камену од једне или две тоне на облогу језерца. Бринуо се да ли ће направити рупу. Рекао сам: 'Шта је са смислом камене подлоге за људе попут њега?' [Четири месеца касније] Питао сам Еда Беаулиеу-а, 'Шта се дешава са каменом подлогом?' Рекао је, 'Тестирамо га у понедељак. Биће спремно за неколико недеља. ' Која друга компанија може да се креће тако брзо? '

Са сваком иновацијом долазе информације о новим идејама и производима и техникама за купце компаније Акуасцапе. Али да би добили информације, људи морају бити у току. То значи искористити Акуасцапеову образовну понуду, још један фактор. Средишњи део је путнички програм обуке, који се приближно у ово доба пребаци у високу брзину сваке године. Потврђује то читав издавачки и видео одељење, што ствара поплаву материјала за обуку и маркетинг.

И поред образовања, постоји још један последњи фактор који има везе са самим рибњацима. „Знате“, каже Смитх, „баре нису само посао - то је животни стил. После 11. септембра, мора да сам добио шест, осам позива људи који су ми желели захвалити на олакшици коју су им језерци пружили због поплаве лоших вести. То стално добијамо. Изградите рибњак за 10.000 долара, а људи вас загрле. Ти укључи воду, а они плачу. '

Сваки професионални градитељ рибњака може причати приче о купцима који развијају дубоке, емотивне везаности за своје баре. „Људи дају имена својим рибама“, каже Тоња Андреаттиа из компаније Андреаттиа Ватерсцапес у Медфорду у држави Орег. 'Жене ми кажу:' Мој супруг никада раније не би излазио у двориште, а сада га не могу зауставити. ' Сви су тако захвални. Кажу да им је рибњак променио живот. ' И извођачи имају страст према рибњацима који се граниче са религиозном жестином, а то се одузима и од Акуасцапеа. „Зарађујем добро за језерце“, каже Кенни Флоид, који је превладао зависност од алкохола и дрога пре него што је започео Акуатиц Цонструцтион у Метаирие, Ла. „Још важније је што устајем свако јутро и радим оно што бих ионако радио бесплатно. Могу вам рећи, Грег Виттстоцк поново ствара животе. Урадио је моје. '

Названи су му лицемјером, али Виттстоцк каже да је купио Ватер Цреатионс да би решио стратешки проблем: немогућност да продре на тржиште уради сам.

Повратак у Батавију, У седишту Акуасцапе-а ових дана постаје мало гужве. Још увек има места за затворено језерце испуњено коиима који вам једу из руке, а да не помињемо 15 акваријума и тераријума у ​​којима се налазе све врсте риба и гмизаваца, од слатководних стинграја до брадастог змајевог гуштера по имену Рек. Још увек има места и за фитнес центар, затворено игралиште за кошарку, фудбал и тенис и два биљарска стола. Међутим, радни простор се смањио јер је број запослених експлодирао са 71 на 130 људи, захваљујући куповини Акуасцапеа великог конкурента, Ватер Цреатионс, у јануару.

Та аквизиција подигла је обрве у целој индустрији. Годинама су, после свега, људи из Акуасцапеа презирали Ватер Цреатионс и његове производе. Била је додатна иронија да је Акуасцапе - тако често оптуживан да је култни - купио компанију коју су основали припадници правог верског култа, браћа Плимоутх, фундаменталистичка хришћанска секта која води порекло из Енглеске из 19. века. Стеве Строупе, с једне стране, није могао да одоли да се не зафркава при спајању, издајући лажно саопштење за штампу са насловом „Култни вође сахрањују секиру“ и написавши сатиричну анализу посла под називом „Црква и бордо“.

Виттстоцк је рекао људима да је купио Ватер Цреатионс, који се сада назива Нурсери Про, јер је тиме решио главни стратешки проблем његове компаније, наиме, његову неспособност да продре на велико тржиште самих мајстора који сматрају да је језеро Акуасцапе изван њихове цене. домет. Обећао је да ће уклонити најнепријатније карактеристике производа Ватер Цреатионс и користити их за покретање људи у барама. Циљ би, међутим, био временом преселити малопродајне купце до професионалних рибњака. Како? По образовању, наравно.

На крају се већина његових следбеника окупила, мада још увек постоје неки сумњачи. Кенни Флоид, извођач радова у Лоуисиани, и даље се осећа нелагодно због куповине. „Осећао сам лицемерно“, каже он. „Ватер Цреатионс је продао пуно уређаја за које смо мислили да нису добри. Уверен сам да Грег може побољшати производе, али то је велика промена. Заиста настављам са вером у Грега. '

Грег такође наставља своју веру у Грега, која никада није била дефицитарна. Он верује да је индустрија спремна да експлодира и да је Акуасцапе / Нурсери Про сада у позицији да искористи експлозију. Указује на студију компаније за истраживање тржишта која показује да су баре и водени вртови најбрже растући сегмент индустрије травњака и баште вредних 46 милијарди долара. Затим је анкета од УСА Тодаи што указује на то да би се више власника домова (16%) одлучило да своје домове побољша са функцијом воде, него што би било за било које друго уређење куће, осим за палубе (такође 16%). Са Нурсери Про, Виттстоцк сада има приступ целом тржишту. „Пре него што сам стигао само до људи који су могли да приуште велике баре“, каже он. 'Сада могу доћи до било кога и могу их одгојити.' Просечни власник рибњака, примећује, купује три рибњака у животу.

У року од неколико година, Виттстоцк очекује да прерасте свој садашњи објекат од 103.000 квадратних метара, али има план да се и са тим позабави. Зове се Акуа Ланд, и биће то еколошка зграда у облику клина, површине 5,7 хектара, са травом на крову. Тамо планира да стави фудбалско игралиште за момке у складиште. Поред тога, ту ће бити базен, најмање један кои рибњак, дневни боравак, врхунски фитнес центар, бања, тениско игралиште и два терена за рекет. Зграда би требало да буде завршена до децембра 2005. Коштаће најмање 15 милиона долара.

Акуа Ланд је остварени сан Рибарског типа - или бар један од његових снова. Још увек постоји онај мали недовршени посао са његовим оцем. Њих двоје нису имали много контакта од 1997. У то време, Гери се поново оженио, а Грег и његова супруга имали су двоје деце, које њихов деда једва познаје. Грег инсистира да би волео да се помири. „Нисам добар са овим осећајем“, каже он. Није сигуран да ће надокнађивање бити могуће, међутим, све док су он и његов отац конкуренти.

У међувремену, Гари каже да не би волео ништа боље него да буде дјед и бака Грегових синова. Па опет, он није склон да напусти посао са рибњаком. Супротно томе, недавно је основао другу компанију за производњу опреме за рибњаке. Што се тиче ПСА, он инсистира да је у доброј форми. „Имамо неколико сјајних нових производа“, каже он. А исплативост? 'Па, то је нешто на чему морамо радити.'

Наравно, један од начина да се на томе ради може бити слање неких људи на Акуасцапе-ов семинар о беспарици. Чини се, међутим, да ће Гари то учинити ускоро. Он и његов син не разговарају. Ја

Бочна трака: Да ли сте на путу да постигнете компензацију?

Принципи који стоје иза Акуасцапеова приступа анализи рентабилности стари су готово колико и само рачуноводство. Ново је начин на који је Акуасцапе своју формулу користио као алат за образовање, комуникацију и маркетинг. Тајна лежи у једноставности формуле. Да бисте израчунали тачку рентабилности за дати временски период, морате имати само два броја, своје опште трошкове и бруто маржу.

Почните са укупном продајом у том периоду. Затим израчунајте трошкове продате робе (ЦОГС) - или, у услужним предузећима, трошкове продаје - збрајањем свих ваших директних трошкова, односно трошкова који су директно укључени у добијање или производњу онога што сте продали. Бруто добит добијате одузимањем ЦОГС од продаје. Изразите тај број као проценат продаје и добили сте своју бруто маржу.

Режијске трошкове израчунавате збрајањем свих осталих трошкова, индиректних или фиксних (станарина, режије, осигурање, административне зараде и накнаде и слично).

Ево примера коришћења пројектованих бројева из грађевинског одељења компаније Акуасцапе из 2003. године:

По дефиницији, беспарица је тачка у којој је укупан приход једнак укупним трошковима. Другим речима, ваш бруто профит ће се изједначити са вашим режијским износима на тачки лома: Бруто добит у приходу = Режијски трошкови

Али запамтите, бруто маржа је бруто добит подељена продајом. То значи да је бруто профит једнак продаји помноженој са бруто маржом. Стога, на тачки рентабилности: Продаја без губитка добити бруто маржа = општи трошкови

Да бисте схватили колики је износ продаје који треба да направите равномерно, поделите своје опште трошкове за одређени временски период са бруто маржом. Губитак у приходима = Режијски трошкови / бруто маржа

То је основна формула беспарице и с њом можете много тога учинити. Рецимо да желите да купите камион који ће вас коштати месечних финансијских трошкова од 500 УСД, плус 250 УСД месечно за гориво и осигурање (претпоставимо да су то једини нови трошкови). За годину дана извршит ћете уплате од 6.000 УСД, а трошкови горива и осигурања од 3.000 УСД, што ће укупно резултирати 9.000 УСД годишње. Колико вам треба у додатној продаји да бисте покрили те трошкове? Поделите 9.000 америчких долара са бруто маржом, рецимо, 40%, и открићете да ћете уложити новац чак и повећањем продаје од 22.500 америчких долара годишње.

Тада се можете запитати: „Хоће ли ми овај камион омогућити да добијем 22.500 долара више на годишњој продаји коју бих требао оправдати трошењем новца да бих га купио?“ Често је лакше одговорити на питање ако направите корак даље у анализи. Рецимо да ваша просечна продаја износи 6.000 америчких долара - отприлике колико кошта рибњак. У том случају ће вам бити потребна додатна продаја у износу од 3,75 бара (22.500 УСД / 6000 $ = 3,75) да бисте постигли изједначен резултат. Па можете да питате: 'Да ли ће ми овај камион ове године омогућити изградњу 3,75 рибњака више?'

Формулу можете користити и да бисте утврдили колико ће вам требати пауза у датом периоду. Претпоставимо да вам годишњи режијски износ износи 240.000 УСД, а бруто маржа 40%. Преломићете се чак и када постигнете 600 000 УСД продаје (240 000 УСД / 0,4 = 600 000 УСД). Сада претпоставимо да у просеку продате 20.000 УСД недељно. По тој стопи, за 30 недеља ћете добити 600.000 УСД. Када стигнете тамо, покрићете све своје режијске трошкове за годину. У преостале 22 недеље у години зарадићете оперативни профит од 40 & цент; на сваких 1 УСД продаје.

Али шта ако можете повећати недељну продају на 25.000 УСД? Ваша тачка рентабилности смањила би се на 24 недеље од 30 недеља, а ви бисте зарађивали 40 & цент; на долар шест недеља дуже. Или шта ако бисте могли да повећате бруто маржу на 44%? Тада би вам било потребно само 545.455 америчких долара (а не 600.000 америчких долара) продаје да бисте изједначили трошкове.

Бо Бурлингхам (КОМ) бо.бурлингхам@инц.цом ) је Инц. главни уредник.