Многе организације које се данас боре са променама и не успевају да испуне своју крајњу визију, проводе безброј дана, недеља и месеци - а да не помињемо ресурсе - покушавајући да схвате зашто не могу да заобиђу препреке које им стоје на путу. А често не могу сасвим да дефинишу које су то препреке.
Написао сам чланак 2013. године у којем сам говорио о менталитет силоса и неки од начина на које организације могу напредовати у уклањању структуре и препрека у понашању које спречавају комуникацију, сарадњу и на крају - успех.
Менталитет силоса може се дефинисати као начин размишљања присутан када одређена одељења или сектори не желе да деле информације са другима у истој организацији. Ова врста менталитета смањиће ефикасност у целокупном пословању, смањиће поверење и морал и може допринети пропадању културе продуктивне компаније.
Силос је пословни термин који је усвојен и о коме се расправљало на многим столовима у одборима током последњих 30 година. За разлику од многих других модерних термина управљања, ово је једно питање које годинама није нестајало. Одељени силоси сматрају се све већим проблемом већине организација свих величина. Дужност је извршних лидера и руководства да припреме и опреме своје тимове одговарајућим начином размишљања и визијом за рушење ових деструктивних организационих баријера.
Лекција из војске
У многим својим радовима изједначавам глобално пословно окружење које се непрестано трансформише са војном стварношћу после 9-11. Неколико година након ратова, америчке и коалиционе снаге почеле су да схватају да војни механизам двадесетог века неће деловати против опасног, динамичног и изузетно децентрализованог непријатеља. Имали смо на располагању најбоље ратнике, обавештајце и цивилне организације, али још увек нисмо били довољно спретни да се крећемо брзином коју су ови ратови захтевали.
У морнаричким СЕАЛ тимовима - и на нивоу вода, трупа и тима, приступамо вођству, сарадњи и комуникацији на децентрализован начин. Али замислите да се гомилају на свим осталим конвенционалним снагама, обавештајним агенцијама и савезничким снагама широм света покушавајући да раде на јединственој мисији. И да ли су ту једину мисију сви јасно разумели? Да ли је то различитим људима значило различите ствари? Да ли су различите јединице јасно дефинисале питање „шта“, а „како“?
У првим данима, многи би се сложили да су, на пример, коалиционе снаге које раде на сузбијању побуна и поразу Ал Каиде у Ираку имале раздвојене визије како постићи овај високи циљ. Зашто? Добрим делом због нејасне визије, бирократије и организационих силоса.
Традиционалне хијерархијске структуре, међу-гранске подкултуре и методе размене информација бориле су се против нас. Старији вође коначно су схватили да се војска уопште и разне радне снаге на врху копља морају трансформисати у модерне организације двадесет првог века које су биле сврстане иза једне приповетке за ту визију.
Ако сте икада радили у великој корпорацији, ово би вам могло звучати познато. Заправо, ово може постојати и код малих предузећа.
Структуре које вас задржавају
Не могу да се сетим многих организација које не желе да више сарађују, имају усклађену визију, боље комуницирају или побољшају поверење и одговорност. Не морате бити директор или имати МБА да бисте разумели како би све те ствари, када се добро изврше и уврсте у културу, довеле до невероватних финансијских повраћаја. Међутим, многе организације се боре са својим историјским системима и структурама не желећи да се одмакну од њих. У страху од губитка контроле.
Силоси и ефекат на вертикално и хоризонтално поравнање
Разговор о „више“ сарадње и стварање вишефункционалних тимова је сјајно, али то такође може пропасти без јасног заједничког разумевања нарације која стоји иза крајње мисије. Често, бар из спољне перспективе, унутрашње вертикално поравнање у вези са задатком може бити у реду док недостаје хоризонтално поравнање по силосима. Подкултуре и идеје о томе како постићи циљ могу се разликовати што доводи до тога да ови одсеци, одељења или 'међусобно функционални' тимови заиста раде једни против других на много начина.
колико је висок ламан рукер
А понекад, силоси постоје истовремено и вертикално и хоризонтално. Старији вође немају довољан приступ важним копненим обавештајним подацима својих трупа на првој линији, док се директиве и информације са врха губе у преводу на путу према доле.
Уништавање силоса - пример
У мојој последњој компанији развили смо обновљену визију да будемо у бољој позицији да дизајнирамо и применимо заиста интегрисана решења за наше клијенте. Али да би се ово заправо постигло, превазишло се боља анализа података, креативно размишљање и нагомилавање више услуга једну на другу. Прилагођене стратегије захтевале су нови приступ стицању талената, структурама одељења и већини наших постојећих процеса. Спојили смо тимове за бољу сарадњу, применили смо нове механизме награђивања, прерадили структуре извештавања, редизајнирали смо целу канцеларију и дословно срушили зидове - дословни и фигуративни.
То не значи да је решење потпуно одмакнути се од традиционалних хијерархија и изградити само отворене мреже и тимове без структура и ресурса који их подржавају - што би такође могло бити катастрофално у многим организацијама. Али помало и једно и друго може истовремено донети стабилност и сарадњу. У овом окружењу, комуникација се брже креће, учење се повећава, лекције се могу примењивати у одељењима, а стратегије се усклађују како би подржале једну визију.
Понашања и размишљања која треба променити
Начин размишљања у силосу не појављује се случајно, нити је случајно што се већина организација бори са међуресорним ратовима. Морамо се позабавити чињеницом да организациони силоси такође могу бити резултат сукобљеног руководственог тима, а тај сукоб се спушта узрокујући немире и запослене који се плаше да им не заврте врат.
Многи руководиоци могу погледати своју организацију и отклонити неефикасност одељења и недостатак вишефункционалних решења због незрелих запослених, недостатка основне обуке или једноставно због немогућности неких запослених да се лепо играју једни с другима. Нажалост, иако су ова понашања можда резултат менталитета силоса; то обично није основни узрок. Ове претпоставке ће заправо довести до дугорочне штете за организацију у целини стварајући незадовољство и цинизам у тимовима. Одговорност лидерског тима је да то препозна и уздигне се изнад да створи ефикасна, дугорочна решења која су скалабилна, извршна и реална.
Како успети у сложеним окружењима
Организације које ће успети у овом променљивијем и сложенијем пословном окружењу морају не само да развијају и редовно преносе усклађену визију - и одређени наратив који је подржава - већ и да одговоре на питања:
'Која понашања и размишљања треба да се промене да би се постигао овај циљ?'
Рејчел Реј и муж у отвореној вези
„Које баријере треба срушити да би се постигли ови напори на промени?“
Значајнија изградња односа изван силоса у којима људи постоје постепено ће разблажити снагу тих препрека. Ово такође побољшава поверење и спремност да редовно делите важне информације. Сви раде на заједничком циљу и сви разумеју своју улогу у померању брода у том правцу.
То се није догодило преко ноћи, али када су старији вође у војним редовима, посебно у специјалним операцијама, стали иза ових напора да промене, сами почели да демонстрирају нова понашања и свакодневно разговарали о новој визији; тек тада се култура није почела мењати да би се ускладила са визијом и стратегијом.
Ево пет корака за подстицање јединственог фронта и отварање линија за комуникацију снажне визије за промену.
1. Створите обједињену визију.
Као што је написао Патрицк Ленциони у својој књизи Силос, политика и ратови за траву; 'Силоси - и ратови са травњацима које они омогућавају - пустоше организације. Они расипају ресурсе, убијају продуктивност и угрожавају постизање циљева. ' Даље саветује лидерима да руше силосе премештањем прошлих проблема у понашању и решавају контекстуална питања која су присутна у срцу организације. За многе организације то значи да не само да сви запослени у компанији треба да веслају у истом смеру, већ и извршни тимови морају бити ангажовани и у првом плану да управљају бродом.
Неопходно је да се руководећи тим сложи са заједничком и јединственом визијом организације. Пре него што се то пренесе на тимове, мора постојати велики ниво извршне куповине и суштинско разумевање дугорочних циљева компаније, циљева одељења и кључних иницијатива унутар руководећег тима. Јединствени тим руководства подстаћи ће поверење, створити оснажење и избацити менаџере из менталитета „мог одељења“ у менталитет „наше организације“. А вође се морају прво усагласити са свим својим понашањем пре него што ће други следити.
2. Радити на постизању заједничког циља.
Једном када се тим за вођство сагласи са обимном јединственом визијом организације, важно је да овај тим утврди основне проблеме који могу да проузрокују мрешкање силоса. Много пута је идентификовано више тактичких циљева, али на лидерском тиму је да остане на задатку и дефинише јединствени, квалитативни фокус који се међу њима дели као главни приоритет. Једном када је идентификован „слон у соби“, важно је да сви руководиоци и сви чланови управе раде заједно на постизању тог заједничког циља. Такође је важно да сви запослени буду свесни овог циља и разумеју како могу појединачно да утичу.
У књизи Вирџиније Андерсон и Лаурен Јохнсон, Основе размишљања о системима, они дефинишу системско размишљање као холистички и цјеловит поглед на целину. Препознаје међусобне везе између делова система и синтетише их у јединствени поглед. Ово размишљање, заједно са јединственим фокусом, треба применити на тимове како би подстакло сарадњу, тимски рад и коначно постизање заједничког циља.
3. Мотивисати и подстакнути.
Свака част извршним руководиоцима и менаџерским тимовима који су у стању да успешно успоставе јединствени, заједнички циљ и разумеју како се различити делови целине преплићу. Половина битке је добијена. Завршни кораци у уклањању силоса покривају извршење и примену. Мотивација се може разликовати међу тимовима, и што је најважније међу појединцима. Оно што заиста дефинише успешног менаџера је онај који је у стању да идентификује које кључне компоненте мотивишу сваког од њихових запослених и како то ефикасно саопштити широком кругу публике. Једном када се утврди заједнички циљ, сваки члан менаџерског тима мора подстицати своје запослене у складу с тим.
Ако је ваш заједнички циљ поправити репутацију ваше компаније, онда би један од ваших циљева могао бити побољшање квалитета вашег производа. Ако је циљ побољшати квалитет производа, онда треба створити подстицаје за ваше запослене како бисте максимизирали жељени резултат. На пример, неко у развоју производа може добити подстицај за смањење грешака у року; док би представник корисничке службе могао добити подстицај за повећање задовољства купаца. Подстицаји ће знатно допринети мотивисањем запослених; међутим, није све што је потребно. Менаџери треба да имају на уму да мотивација обухвата широк спектар тактика, укључујући заједничке интересе, појединачно улагање у раст, заједнички глас и позитивне речи охрабрења. Све тактике описане у Мотивацији дизајниране су да избегну став „није мој посао“ и подстакну допринос, тимски рад и најважније - продуктивност.
4. Извршити и измерити .
Као и сваки утврђени циљ, важно је да се једном дефинише и тај циљ тачно измери. Тим за руководство мора успоставити временски оквир за испуњавање заједничког циља, мјерила успјешности и делегирање одређених задатака и циљева другим члановима управљачког тима, па све до трупа прве линије. Оснаживање и одговорност су кључни.
Неријетко је потребна велика количина инерције да би се замах одржавао. Не заборавимо да тимови успевају у рутини и сталном појачавању. Тимски рад и стална сарадња морају бити присутни да би горња 3 корака могла правилно да раде.
5. Сарадите и стварајте.
колико је висок лупило Ривера
Чувени цитат Франциса Бацона „знање је моћ“ има врло кључну улогу у модерним организацијама. Постоји неколико кључних фактора у стварању успешног и продуктивног тима; знање, сарадња, креативност и самопоуздање. Без ова четири основна фактора било којем тиму је суђено да пропадне.
Да би подстакли ваше тимове да покажу све ове четири особине, препоручује се да управљање дозвољава и подстиче интеракцију међу одељењима. Размена знања и сарадња која ће се неизбежно одвијати између тимова апсолутно су непроцењиве. Да би се максимизирала сарадња, знање, креативност и самопоуздање, предлаже се да управа ради на смањењу непотребних дугих и честих састанака, гради приступачне и мале просторије за састанке, примењује систем обуке међу одељењима и подстиче конструктивне повратне информације од спољних одељења.
Разбијање силоса није лак задатак било које организације, било да је војна, пословна или друга; међутим, избегавање ових проблема штетиће запосленима и на крају свеукупној способности удруживања било каквим напорима на трансформацији. Пет корака је осмишљено како би помогло да се олакша јединствена визија и успоставе реални кораци како би се члановима тима пружила јасна сврха и средства за постизање крајњег заједничког циља. Ништа није моћније у било којој организацији од тога да сви запослени жестоко веслају у истом смеру.
И опет, ове визије не морају бити превише сложене или бити дивљи скокови у величини. Морају да буду нешто са чим се тим може повезати, где сви разумеју како не само да прођу пут до победе, већ и да се тамо понашају. Јасно саопштена визија, мало реструктурирања и промене у мислима, заједно са доследношћу и дисциплином, су како ће најбоље организације напредовати у двадесет првом веку.
