Када смо први пут покренули Плуралсигхт 2004. године, оснивачи су били у средишту свега. Циљ нам је био да направимо највећу светску платформу за технолошку обуку - и било је много тога што је требало да нас одведе тамо. Тако смо сви написали код за израду наше прве веб странице, написали неке од наших првих курсева и преузели водећу улогу у маркетиншким и продајним напорима. Није претерано рећи да смо као оснивачи били укључени у све. Имали смо руке у свакој пити у целом послу.
Ова фаза предузетничког покретања трајала је првих 8 година компаније. Било је то пре нашег финансирања серије А, које смо намерно чекали да уведемо док нисмо имали поверења у сопствену способност стварања прихода за подршку пословању. Као и многи суоснивачи заљубљени у своје нове бебе, и ми смо срећно засукали рукаве и носили онолико капа да бисмо завршили посао док се нисмо потпуно уверили да је раст особља загарантован.
Премотајте унапред до данас. Током последњих неколико година, од скелетне посаде прешли смо на преко 200 стално запослених. Неки од ових нових запосленика придружили су се нашем руководећем тиму - јер колико год смо волели да будемо у средишту ствари, компанија је стигла до тачке у којој смо постали препрека расту. Знали смо да се посао неће наставити ширити ако се не склонимо с пута.
Тако смо започели замену оснивача, у основи, тимом врхунских лидера који би могли да уђу и ураде много бољи посао него што смо ми могли у њиховим областима стручности. Ово је захтевало висок степен понизности и поштења од оснивача. Раст компаније се наставља, а са сваким новим лидером који се придружи нашим редовима, морали смо мало више ослобађати узде. Резултат? Што више пуштамо, компанија постаје боља! То је понижавајући процес, који сви оснивачи на крају морају искусити ако желе да њихова организација постигне већи успех.
Келлин Куинн датум рођења
Да бисмо вас охрабрили да се ослободите, тако да ваша компанија може постићи свој максималан потенцијал раста, ево три корака која треба започети већ данас:
Напустите синдром једног човека. Требало би да постоји видљива разлика између почетног предузетника и вође у каснијој фази. Већина предузетника започиње своје подухвате као свестан, можда с мало нарцизма. Да бисте основали компанију, обично на сто доносите снажну визију и разноврстан скуп вештина како бисте покренули своје пословање, укључујући технологију, продају, маркетинг, производ и стратегију. Та комбинација је заиста оно што предузетника чини предузетником.
Али ако предуго покушавате да будете самостални бенд, компанија пукне - не успева да се повећа. Кључно је препознати разлику између изгледа предузетника у почетној фази и онога како би требали изгледати најбољи лидери већих организација како временом еволуирају. Како ваша компанија наставља да расте, развија се и развија, потребан јој је вођа који зна како да аутономију различитим актерима који могу ефикасније да воде компанију у свакој области. Другим речима, потребан му је извршни директор који може да одустане од потребе да све то уради.
Ангажујте људе који су бољи од вас. Разлог што већина лидера тешко пушта то је зато што верују да то могу и боље. Осећају се као да знају више од других због њихове интегралне улоге у формирању компаније. Посебно је тешко за предузетнике који су дошли на идеју за посао - и који су у његовом средишту од самог почетка - да морају да доведу друге лидере и пусте свој поглед са фронта одређених функција.
Али иако је то проблем, најбољи вође уче како се то ради. У ствари, они често науче да воле то да раде кад почну да доводе људе који су уједначени боље него што су у кључним областима - људи који знају више него што знају и од којих могу да науче. Када се то догоди, то може компанију померити на сасвим нови ниво. Ова стратегија у неку руку 'откључава' читаву организацију да би наставила да се развија на много бржи и здравији начин.
Чак и ако они не могу да раде посао боље од вас, највероватније ћете и даље бити на бољем месту ако можете да пренесете одговорност и оснажите их да временом уче, расту и унапређују се. Чуо сам како други лидери (који добро разумеју овај принцип) кажу да ако нови лидер првог дана може да уради најмање 70 процената као и његов претходник, врло је вероватно да ће дугорочно победити за компанију. Зато не постављајте своја очекивања превисоко, очекујући савршенство од замене.
Дајте другим лидерима пуну аутономију. Као део процеса попуштања, најбољи извршни директори науче да верују људима које доводе у компанију да ће постати будући лидери. То се може догодити само ако сте вољни да придошлицама пружите довољно контроле. Запитајте се: „Да ли им заиста верујем до те мере да ћу их пустити да доносе тешке одлуке? Да ли им верујем да ће научити? Да ли им верујем да расту? Да ли им верујем да доживљавају сопствене неуспехе? '
Боље би било да ваши одговори буду „да“, јер ако изградите културу која истински оснажује лидере које доведете, то може бити невероватно моћна сила за компанију. Култура коју желите да изградите је она која осталим лидерима даје потпуну аутономију без микро-управљања. И ово се не односи само на извршног директора и његов или њен руководећи тим. Исти принцип се може применити између извршног тима и чланова њиховог тима, или чак и међу тимовима.
Често тестирамо начине како да се препустимо као лидери у Плуралсигхту. Недавни пример је био када смо морали да пронађемо нови канцеларијски простор за наш тим софтверског инжењеринга који се налази у граду који није седиште. Наша почетна мисао је била да ће неко из руководећег тима морати да донесе ту велику одлуку због износа новца који је у опасности. Али због вере у пуштање, одлучили смо да се погубимо против свог првог инстинкта и одлуку смо пренели на саме инжењере. С обзиром на то да ће на њих одлука највише утјецати, жељели смо да их оснажимо доношењем након што смо објаснили своје циљеве.
На крају су инжењери заправо били више пажљивији него што бисмо били у погледу ресурса - до тачке у којој смо их заправо морали подстаћи да размишљају веће. На крају су изабрали функционалнији канцеларијски простор него што бисмо ми изабрали, потрошили су мање новца него што бисмо потрошили и на крају су сретнији јер се налазе у простору који тачно одговара њиховим потребама. Била је то боља одлука, руку на срце, него што би то донео наш руководећи тим да смо то сами урадили. То је зато што кад људима омогућите толико аутономије и поверите им доношење добрих одлука, они имају додатну мотивацију да осигурају да раде оно што је најбоље за компанију.
Лекција је прилично јасна. Када су у питању тешке одлуке, многи лидери се држе оквира ума да „о томе морам да се побринем сам“. Али ако верујете људима које сте унајмили да раде свој посао са потпуном аутономијом, можда ћете бити изненађени колико добро то функционише. Отпуштање није ништа друго него оснаживање тимова да сами доносе одлуке. Све док сви имају заједничку визију и посвећени су томе да раде најбоље за компанију, то може довести до већих и бољих ствари.
