Управљање циљевима је техника која се првенствено примењује на управљање кадровима. У суштини захтева намерно формулисање циљева за временске периоде (попут следеће календарске или пословне године); циљеви се бележе, а затим прате. Гуру менаџмента Петер Друцкер (1909—2005) прво је подучавао, а затим је описао технику у књизи из 1954 ( Пракса управљања ). У Друцкеровој формулацији техника се називала „управљање циљевима и самоконтрола“, а Друцкер ју је видео као један од облика „управљања менаџерима“. Постао је популаран 60-их година прошлог века, тада скраћено МБО, делови „самоконтроле“, мање или више занемарени, бар у разговору о тој теми. Искусио је и помак према горе и према доле: примењивао се на организацију у целини и на запослене испод менаџерског нивоа, тако да су у многим корпорацијама многи запослени радили и још увек раде, бар једном годишње, у формулисању циљева. Била је и остала активност која се претежно бавила великим корпорацијама, иако се 1970-их и 80-их проширила на средње велике организације, комерцијалне и друге. Средином 2000-их у многим круговима се на њу гледа као на донекле застарелу технику која није добро прилагођена брзим променама и неизвесностима динамичног информатичког доба. Међутим, и даље има посвећене и ентузијастичне присталице. У тренутној пракси такође је претрпео промене и усавршавања.
МБО БАСИЦ
Планирање је централни концепт који подржава МБО у смислу да појединци и организације раде боље формулисањем циљева, него само радом или животом сами - једноставно реагујући на кризе и догађаје. Ако организација има јасне циљеве, а менаџери и запослени су себи поставили циљеве који подржавају и усклађују се са циљевима компаније, тада ће координација и оркестрација свесних мотива бити покретач корпоративне активности. Стога управљање циљевима помера корпоративно планирање наниже, тако да оно прелази у личне циљеве. Али МБО је увек био артикулиран као колективна и надгледана активност, а не као лична дисциплина - управо како би се циљеви могли координирати. Постављање циљева је годишња вежба. Од запосленог се тражи да постави пет до десет личних циљева; идеално би било да су они на неки начин мерљиви. О циљевима се разговара са супервизором један ниво више. Ако су циљеви сувише нејасни или сувише лаки, запослени мора покушати поново. Циљеви се следећи пут утврђују писменим путем. Коначно, врше се периодични прегледи постигнућа у односу на циљеве, менаџер оцењује запосленог. Систем награђивања гради се око постизања циљева.
МБО је постао пунолетан у време промена и врења у историји управљања САД-ом, а корпорације су тада реаговале на драматичан успон јапанске индустрије и јапанску комерцијалну инвазију - најочигледније на аутомобилском тржишту. Свакако да јапанска пословна култура има другачије корене од америчке; своје порекло је имало у племенским удружењима и представљало је веома лојалну радну снагу, потоњу је без сумње подржавала јапанска пракса доживотног запослења. У међувремену, амерички систем, заснован на креативној енергији предузетника, еволуирао је у веома велике и бирократске организације. У овом окружењу су се дивили и опонашали јапанске технике - под вођством МБА програма у пословним школама. Појавили су се „Кружни кругови“ и корпорације су усвојиле нумеричку контролу квалитета - јапанску технику коју су Јапанци научили од Американца, др В. Едвардс Деминг, а затим је усавршили. Заједно са овим методама уследила је и промоција других иновација које су се заснивале на уверењу да се лојалност може обучити и изазвати посвећеност: фразе попут „организација која учи“, „потпуна контрола квалитета“, „управљање тимом“, „управљање матрицом“. „реинжењеринг“ и „оснаживање“ појавили су се у овом окружењу са батаљонима консултаната и гуруа у послу који подучавају пут.
Тереса Еарнхардт нето вредност 2016
За и против
Темељни концепт управљања циљевима заснован је на мудрости: „Ако не знате куда идете, сигурно нећете стићи тамо.“ У било којој врсти сложених активности планирање је добро - било венчање или представљање новог производа. Високо мотивисани појединци имају свесне циљеве, следе их концентрисано и не мирују док се њихови циљеви не испуне. Ефикасни појединци имају листе обавеза - на листићима, личним дигиталним асистентима (ПДА) или у глави. У одређеном смислу МБО је једноставно продужење листе обавеза на дужи период уз неколико додатних пречишћавања: циљеви би требали бити прецизни и на неки начин мерљиви. Откривање мере само по себи доводи до ближе пажње ка циљу. Ако је циљ широк и нејасан („Веће задовољство купаца“), тражење мерења може га прецизирати („Смањи повраћај производа за 80 процената“) - који ће циљ тачније усмерити пажњу на проблеме квалитета компаније или лоше паковање. Фокусирана, циљно вођена активност доноси све врсте користи, не најмање ефикасније коришћење ресурса, уштеде времена и већи морал. Супротно томе, компаније и појединци који једноставно „иду у току“ могу се наћи „пометени“. Могло би се рећи да ефикасни менаџери и запослени МБО вежбају свесно или не.
Негативни аспекти МБО-а настали су пре свега због мање или више непромишљене и механичке - и велепродајне - примене технике. МБО је био и још увек се уводи као вежба са врха, а затим се администрира бројевима. Често се запослени с релативно уским и директним описима послова (не само менаџери) чешу по глави и смишљају тачно утврђен број циљева. Ако се техника не уклапа добро у описе послова - ако су једини разумни циљеви које запослени могу смислити понављање задатака које би у сваком случају требало да ураде - вежба постаје ритуал. Групе људи инстинктивно знају када је техника про-форма. Из тог разлога, у многим организацијама вежбе су резултирале детаљним циљевима забележеним на папиру и похрањеним у свеске који се рутински заборављају. Искуство је показало да МБО функционише прилично добро тамо где руководство води и активно промовише постизање циљева. Али у таквим ситуацијама је тешко знати да ли је то био програм МБО или вођство који су заправо постигли резултате.
Роднеи Брим, извршни директор компаније Перформанце Солутионс Тецхнологи, ЛЛЦ, и критичар МБО-а, идентификовао је четири разлога за слабост МБО технике. Сматрао је да је метода опала у паду тржишта почетком 1990-их када су „смањење“, „правилно одређивање величине“ и други механизми за суочавање привукли пажњу менаџмента. „Преокретом тржишта и почетком Интернет златне грознице“, написао је Брим, „управљање циљевима склизнуло је даље у прошлост. Изгледа да је сам термин „управљање“ изгубио осећај убедљивог интереса. Богатство је створено на основу технологије, стицања, нечег новог, повезивања са ВЕБ-ом, а не (забога) управљања ефикасношћу рада. ' Бримова слабост укључује следеће тачке:
- Нагласак на постављању циљева, а не на изради плана.
- Потцењивање фактора животне средине, укључујући расположиве или одсутне ресурсе и пресудну улогу учешћа менаџмента (већ поменуто горе).
- Неадекватна пажња на непредвидиве непредвиђене случајеве и шокове - који понекад чине циљеве ирелевантним.
- Коначно, занемаривање људске природе.
Што се тиче последње тачке, Брим је написао: „Људи широм света сваке године постављају циљеве, али не прате их до краја. Може се претпоставити да је то стандардни циљ који се следи кроз понашање. ' Брим истиче да су предузећа добро свесна ове тенденције, што је један од разлога зашто „тренирајући клубови“ ¦ предвидљиво продају више чланства у првој години него што планирају да подрже током године. Проблематична претпоставка је да ће се, ако се бавите циљевима и задацима, директни извештаји и чланови тима организовати свој рад око онога чиме ви управљате, нпр. те исте циљеве. '
МБО И МАЛО ПОСЛОВАЊЕ
Власник малог предузећа који има нејасан осећај да је његово или њено пословање можда заостало, можда би желео да менаџмент гледа према циљевима као начин оживљавања фокуса. Власник ће вероватно имати користи од читања једне или две књиге на ту тему, укључујући и Друкеров рад, доступан у меким корицама - а затим испробати методу на себи. МБО је првобитно замишљен као алат за управљање менаџерима - претпоставља се да су менаџери инхерентно мотивисани. МБО добро функционише када су његови принципи интернализовано . Тежи да не успе када се наметне. Његове велике користи су у планирању које захтева. У случају малог предузећа, корпоративни планови и лични планови власника често се подударају, што МБО-у даје идеалан опсег. Захтев за формулисањем мерљив циљева је добра дисциплина. А „рад на плану“ са примењеном „самоконтролом“ може донети сасвим опипљиве користи. Искуство са овом техником, старије од 50 година и рачунајући, показује да је посвећено управљање укључено у рад од виталног значаја за успех. Ако МБО добро функционише за власника, ентузијазам власника може деловати заразно на друге менаџере у послу. Употреба технике осим неколико кључних менаџера је проблематичнија.
колико је стара Шарон од младих и немирних
БИБЛИОГРАФИЈА
Баттен, Јое Д. Изнад менаџмента према циљевима: Менаџмент класика . Публикације ресурса, децембар 2003.
Брим, Роднеи. „Управљање историјом и еволуцијом циљева“. Перформанце Солутионс Тецхнологи, ЛЛЦ. Доступно од хттп://ввв.перформанцесолутионстецх.цом/ФромМБОтоПМ.пдф . 2004.
Друцкер, Петер Ф. Пракса управљања . Реиздање издања. Цоллинс, 26. маја 1993.
Веихрицх, Хеинз. „Нови приступ МБО-у.“ Свет управљања . Јануара 2003.
Џорџ Горе ИИ мајка и отац
