Анализа индустрије је алат који олакшава компанији да разуме свој положај у односу на друге компаније које производе сличне производе или услуге. Разумевање сила које делују у целокупној индустрији је важна компонента ефикасног стратешког планирања. Анализа индустрије омогућава власницима малих предузећа да препознају претње и могућности са којима се суочавају њихова предузећа и да своје ресурсе усмере на развој јединствених способности које могу довести до конкурентске предности.
Ерин Бурнет добија на тежини 2016
„Многи власници и руководиоци малих предузећа сматрају се најгорим жртвама и у најбољем случају посматрачима онога што се догађа у њиховој индустрији. Они понекад не схвате да разумевање ваше индустрије директно утиче на вашу способност успеха. Разумевање ваше индустрије и предвиђање њених будућих трендова и смерница даје вам знање које вам је потребно да бисте реаговали и контролисали свој део те индустрије ', написао је Кеннетх Ј. Цоок у својој књизи Комплетан водич АМА за стратешко планирање за мала предузећа . „Међутим, ваша анализа овога је значајна само у релативном смислу. Будући да сте и ви и ваши конкуренти у истој индустрији, кључ је у проналажењу различитих способности између вас и конкуренције у бављењу индустријским снагама које утичу на вас. Ако можете да препознате своје способности које су супериорније од конкурената, можете да искористите ту способност да успоставите конкурентску предност. '
Анализа индустрије састоји се од три главна елемента: основних сила које делују у индустрији; укупна атрактивност индустрије; и критични фактори који одређују успех компаније у индустрији.
Један од начина упоређивања одређеног посла са просеком свих учесника у индустрији је коришћење анализе односа и поређења. Односи се израчунавају поделом једног мерљивог пословног фактора са другим, укупне продаје подељене бројем запослених, на пример. Многи од ових односа могу се израчунати за целу индустрију са подацима доступним из многих извештаја и радова објављених у америчким Одељењима за трговину и рад.
Упоређивањем одређеног односа једне компаније са односом индустрије у целини, власник предузећа може научити много о томе где се њено предузеће налази у поређењу са просеком у индустрији. На пример, мало предузеће за старачке домове може упоредити свој однос „зараде по запосленом“ са просеком за све пружатеље услуга неге у САД-у како би утврдио да ли је у конкурентском опсегу. Ако је број „зарада по запосленом“ у њеном предузећу већи од просека у индустрији, можда ће желети да то додатно истражи. Провера односа „запослених по предузећу“ било би логично место за тражење. Ако је овај однос нижи од просека у индустрији, то може оправдати већу цифру зарада по запосленом. Ова врста упоредне анализе један је од важних начина на који се може проценити како се нечије пословање упоређује са свим другима који су укључени у исти посао. Постоје различити извори за просечне показатеље у индустрији, међу њима је серија индустријских анализа коју је објавио Тхомсон Гале као Серија САД .
Још један премиерни модел за анализу структуре индустрије развио је Мицхаел Е. Портер у својој класичној књизи из 1980 Конкурентска стратегија: технике за анализу индустрија и конкурената . Портеров модел показује да ривалство међу фирмама у индустрији зависи од пет сила: 1) потенцијала за улазак нових конкурената на тржиште; 2) преговарачка моћ купаца; 3) преговарачка снага добављача; 4) доступност замене робе; и 5) такмичари и природа такмичења. Ови фактори су наведени у наставку.
СИЛЕ У ИНДУСТРИЈИ
Први корак у спровођењу индустријске анализе је процена утицаја Портерових пет сила. „Колективна снага ових снага одређује крајњи профитни потенцијал у индустрији, где се профитни потенцијал мери у смислу дугорочног поврата уложеног капитала“, рекао је Портер. „Циљ конкурентске стратегије за пословну јединицу у индустрији је да се пронађе позиција у индустрији у којој се компанија најбоље може одбранити од ових конкурентских сила или може утицати на њих у своју корист.“ Разумевање основних сила које одређују структуру индустрије може да истакне снаге и слабости малог предузећа, да покаже где стратешке промене могу да направе највећу разлику и да осветли подручја у којима се индустријски трендови могу претворити у могућности или претње.
Једноставност уласка
Једноставност уласка односи се на то колико је лако или тешко новој фирми да почне да се такмичи у индустрији. Лакоћа уласка у индустрију је важна јер одређује вероватноћу да ће се компанија суочити са новим конкурентима. У индустријама у које је лако ући, извори конкурентске предности имају тенденцију да брзо нестану. С друге стране, у индустријама у које је тешко ући, извори конкурентске предности трају дуже, а предузећа такође имају користи од сталног скупа конкурената.
Лакоћа уласка у индустрију зависи од два фактора: реакције постојећих конкурената на нове учеснике; и баријере за улазак на тржиште које превладавају у индустрији. Постојећи конкуренти ће највероватније снажно реаговати на нове учеснике када постоји историја таквог понашања, када су конкуренти уложили значајна средства у индустрију и када индустрију карактерише спор раст. Неке од главних препрека уласку на тржиште укључују економију обима, високе капиталне захтеве, пребацивање трошкова за купца, ограничен приступ каналима дистрибуције, висок степен диференцијације производа и рестриктивне владине политике.
Снага добављача
Добављачи могу да стекну преговарачку моћ у индустрији кроз низ различитих ситуација. На пример, добављачи добијају снагу када се индустрија ослања на само неколико добављача, када нема замена за производ добављача, када постоје трошкови замене који су повезани са променом добављача, када сваки купац чини само мали део добављача. 'пословање и када добављачи имају ресурсе да крену напред у ланцу дистрибуције и преузму улогу својих купаца. Снага добављача може утицати на однос између малог предузећа и његових купаца утичући на квалитет и цену финалног производа. „Сви ови фактори у комбинацији утицаће на вашу способност да се такмичите“, приметио је Цоок. „Они ће утицати на вашу способност да користите однос са добављачем да бисте успоставили конкурентске предности са својим купцима.“
Моћ купаца
Обрнута ситуација се дешава када преговарачка моћ лежи у рукама купаца. Моћни купци могу вршити притисак на мала предузећа захтевањем нижих цена, вишим квалитетом или додатним услугама, или међусобним надигравањем конкурената. Моћ купаца тежи да се повећа када појединачни купци чине велике количине пословног производа, када су замене за производ доступни, када су трошкови повезани са променом добављача ниски и када купци поседују ресурсе за повратак у ланцу дистрибуције.
Доступност замена
„Све фирме у индустрији се у ширем смислу такмиче са индустријама које производе замене. Замјене ограничавају потенцијални принос неке индустрије постављањем горње границе на цијене које компаније у тој индустрији могу профитабилно наплатити ', објаснио је Портер. До замене производа долази када клијент малог предузећа поверује да сличан производ може да обавља исту функцију по повољнијој цени. Замена може бити суптилна - на пример, агенти осигурања су се постепено преселили у област улагања коју су раније контролисали финансијски планери - или нагло - на пример, технологија компакт дискова заменила је албуме винил плоча. Главна одбрана доступна против замене је диференцијација производа. Формирањем дубоког разумевања купца, неке компаније могу створити потражњу посебно за својим производима.
Такмичари
„Битка коју водите против конкурената једна је од најјачих индустријских снага са којом се борите“, каже Цоок. Конкурентске битке могу имати облик ратова цена, рекламних кампања, увођења нових производа или проширене понуде услуга - што све може смањити профитабилност фирми у индустрији. Интензитет конкуренције тежи да се повећа када индустрију карактеришу бројни добро уравнотежени конкуренти, спора стопа индустријског раста, високи фиксни трошкови или недостатак разлике између производа. Још један фактор који повећава интензитет конкуренције су високе излазне баријере - укључујући специјализовану имовину, емоционалне везе, владина или социјална ограничења, стратешке односе са другим пословним јединицама, уговоре о раду или друге фиксне трошкове - који чине да конкуренти остану и боре се чак и када пронађу индустрија неисплатива.
ФАКТОРИ АТРАКТИВНОСТИ И ИНДУСТРИЈСКОГ УСПЕХА
„Атрактивност у индустрији је присуство или одсуство пријетњи које показују све индустријске снаге“, објаснио је Цоок. „Што је већа опасност коју представљају индустријске снаге, то индустрија постаје мање атрактивна.“ Мала предузећа, посебно, требају покушати потражити тржишта на којима су пријетње мале, а атрактивност велика. Разумевање шта делују индустријске снаге омогућава власницима малих предузећа да развију стратегије за бављење њима. Ове стратегије, заузврат, могу помоћи малим предузећима да пронађу јединствене начине да задовоље своје купце како би развиле конкурентску предност у односу на индустријске ривале.
Фактори успеха су они елементи који одређују да ли компанија успева или не у датој индустрији. Они се веома разликују у зависности од делатности. Неки примери могућих фактора успеха укључују брзи одговор на промене на тржишту, комплетну линију производа, поштене цене, одличан квалитет или перформансе производа, стручну продајну подршку, добру евиденцију о испорукама, солидан финансијски положај или јак менаџерски тим. „Разлог за идентификовање фактора успеха је тај што ће вам помоћи да дођете до подручја у којима можете успоставити конкурентске предности“, приметио је Цоок. Први корак је утврдити да ли компанија поседује сваки идентификовани фактор успеха или не. Тада власник малог предузећа може одлучити да ли компанија може и треба да развије додатне факторе успеха.
ЗНАЧАЈ ИНДУСТРИЈСКЕ АНАЛИЗЕ
Свеобухватна анализа индустрије захтева од власника малог предузећа да објективно сагледа основне снаге, атрактивност и факторе успеха који одређују структуру индустрије. Разумевање оперативног окружења компаније на овај начин може помоћи власнику малог предузећа да формулише ефикасну стратегију, позиционира компанију за успех и најефикасније користи ограничене ресурсе малог предузећа. „Једном када се дијагностикују снаге које утичу на конкуренцију у индустрији и њихови основни узроци, фирма је у стању да идентификује своје снаге и слабости у односу на индустрију“, написао је Портер. „Ефикасна такмичарска стратегија предузима офанзивну или одбрамбену акцију да би се створила браниво положај против пет конкурентских снага. ' Неке од могућих стратегија укључују позиционирање фирме да користи своје јединствене способности као одбрану, утицање на равнотежу спољних снага у корист фирме или предвиђање промена у основним факторима индустрије и прилагођавање пре него што то конкуренти учине како би стекло конкурентску предност.
БИБЛИОГРАФИЈА
Сидро, Давиде. Развијање пословних стратегија . Вилеи, 1998.
Алек Холлеи Фок 29 година
Цларк, Сцотт. „Финансијски показатељи држе кључ паметног пословања“. Бирмингхам Бусинесс Јоурнал . 11. фебруара 2000.
Цоок, Кеннетх Ј. Комплетан водич АМА за стратешко планирање за мала предузећа . Америчко удружење за маркетинг, 1995.
Дарнаи, Арсен Ј., ур. Услужне индустрије САД . Четврто издање. Тхомсон Гале, 1999.
Гил-Лафуенте, Анна Мариа. Нејасна логика у финансијској анализи . Спрингер, 2005.
Гитман, Лавренце, Ј. и Царл МцДаниел. Будућност пословања . Тхомсон Соутх-Вестерн, март 2005.
Гоодстеин, Леонард. Примењено стратешко планирање: Како развити план који стварно функционише . МцГрав-Хилл, 1992.
Портер, Мајкл Е. Конкурентска стратегија: технике за анализу индустрија и конкурената . Фрее Пресс, 1980.
