Кад бих могао да одаберем мозак било ког живог предузетника, мислим да би два најзанимљивија била бивши извршни директори Мицрософта Билл Гатес и Стеве Баллмер.
Прошле недеље имао сам прилику да то учиним индиректно интервјуишући Боба Муглиу, који је деценијама директно радио за обојицу. Чинећи то, открио је увиде о вођству које је црпио не само из онога што су добро урадили већ и из онога што су заломили.
Ипак, са нето вредностима 79 милијарди и 21 милијарду долара , респективно, пуно су добили током свог мандата у 40-годишњој компанији.
Муглиа је провео 23 године у Мицрософту - од 1988. до 2011. - за то време је водио његову компанију Пословање сервера и алата од 16 милијарди долара . Након ограничења у компанији Јунипер Нетворкс, прошлог јуна постао је извршни директор компаније Сновфлаке Цомпутинг из Сан Матеа у Калифорнији. У октобру је помогао услузи складиштења података са 65 запослених у облаку да прикупи 26 милиона долара капитала.
Замолио сам Муглију да ми каже шта је научио из добрих и не баш добрих ствари које је гледао како раде. Ево осам увида у вођство које је Муглиа научио од Гејтса и Балмера.
Билл Гатес
1. Створите победничке пословне моделе
Ово је очигледно кључ Гатесове нето вредности. Гејтс је успео да смисли начин за поделу добити са Интелом на некада великом и брзо растућем тржишту личних рачунара. Мицрософт је то учинио тако што је у основи монополизовао тржиште оперативног система за рачунаре, а затим употребио ту снагу да подстакне произвођаче рачунара попут Делл-а и Цомпак-а да повежу Мицрософтов софтвер са својим хардвером - оно што је Муглиа назвао ОЕМ моделом.
Као што је Муглиа објаснио, 'Гатес је одговоран за ОЕМ пословни модел. И то није нешто о чему су други људи размишљали све док он то није успео. '
2. Размислите о дугорочном
Муглиа је открио да је Гатес увек размишљао о томе како дугорочно и како Мицрософт може победити. „Билл је заузео дугорочнији став. Веровао је да има бољу интуицију о томе како ће се тржиште развијати и да би Мицрософт требало да обезбеди власничку технологију како би дугорочно победио. Схватио је као одговорност вишег руководства да добро размисли како би се могла одвијати будућност ', рекао је Муглиа.
3. Нападајте идеје аналитички
Муглиа је био импресиониран колико је Гатес био спреман да његове идеје оспоравају други. „Биллу се свидело кад би људи ушли у његову канцеларију и рекли му да није у праву. Имао је другачији поглед на стварност од оног који су други видели. Није увек био у праву, али кад је био, био је моћан. '
Иако је Гатес имао идиосинкратичан приступ, побједничке идеје често су циљале велика, ненасељена тржишта на којима је Мицрософт имао јединствене вјештине. „Тржиште је морало бити тамо, технологија мора радити, а он није желео да ради нешто што су радили сви остали“, објаснио је Муглиа.
Иако Муглиа није изашао и рекао ово, претпостављам да је Гејтс често налетао на људе који су га изазивали без солидних аргумената. Ако би се икада вратили у његову канцеларију у покушају да га оспоре у будућности, имали би више метака.
4. Ангажујте и мотивишите сјајне људе
Основни је аксиом данашњег стартуп света да компанија са најбољим талентом често побеђује. Најбољи програмери су много продуктивнији од својих мање талентованих вршњака, а исто се може рећи и за трговце и продаваче.
Али како их убедити да се придруже вашој компанији? „1995. године, када је Мицрософт доминирао тржиштем рачунарског софтвера које је експлодирало, било је лако запослити врхунске таленте. Мицрософт је мењао свет. А Мицрософтови сјајни људи су одавали струју која је привлачила талентованије људе. После 2000. године било је теже привући тај таленат ', рекао је Муглиа.
5. Не правите то лично
Један од великих проблема у Мицрософту био је тај што су интелектуални напади постали лични. А то је одагнало таленте и демотивисало људе.
Приметио је Муглиа, „Негативна страна оспоравања ставова људи била је култура агресије која је постала лична. Мицрософт га је гурнуо преко нивоа који је био прикладан. Постало је лично насилно. '
У Пахуљици, Муглиа узвраћа агресију. „Охрабрујем људе да изазивају моје размишљање и ако изнесу убедљив аргумент, променићу нашу стратегију и обавестити их да су допринели промени. То мотивише људе да размишљају и изазивају, а да не постану превише лично агресивни ', објаснио је.
6. Не дозволите да се чврстоћа језгра претвори у крутост језгра
Мицрософт је имао толико успеха са својим ОЕМ моделом, да се чинило да примењује исти приступ и за друга предузећа у која је ушао након што је Гатес видео успон Интернета.
Чинећи то, Мицрософт је пустио да му главна снага блокира проналажење ефикасних стратегија на другим тржиштима. „Биллова одлука да 2001. престане радити на Интернет Екплореру била је грешка. Желео је да се више усредсреди на власничку технологију попут Виндовс графичке библиотеке. Покушао је да примени ОЕМ модел на Виндовс Пхоне - што није било ефикасно “, рекао је.
Нисам сигуран како Муглиа примењује овај увид. Али мислим да би било посебно важно да било која компанија која је постигла велики успех не изгуби своју флексибилност.
Стеве Баллмер
која раса је Ренди Ортон
7. Уредите своје бројеве
Баллмер је био изузетно добар у математици - на страници са хиљадама бројева коришћених за предвиђања продаје пословне јединице могао је брзо да уочи ону која је погрешна.
Објаснио је Муглиа, 'Стеве нас је натерао да радимо РевСуме - то су били папири димензија 11 к 17 инча са 3.500 бројева. Гледао би га 90 секунди и рекао би: 'Тај број је погрешан.' Девет пута од десет, био би у праву. '
8. Прихватите да можете учити од других
Замолио сам Муглију да ми каже како мисли да би Гатес и Баллмер одговорили ако би отишао код њих тражећи савет у вези са пословним проблемом опорезивања са којим се Сновфлаке суочава.
Гатес би кренуо на дивље тангенте, а Баллмер би изустио 'прави' одговор. 'Рекао бих Биллу да имам проблем, разматрао сам неке могућности и шта је он мислио. Бил би почео да говори о идејама којих нисам размишљао. Морао бих да одлучим да ли је неко од њих био у праву. Стеве би ми само рекао шта да радим - примети Муглиа.
Претпостављам да му Баллмеров осећај да је увек знао тачан одговор није му добро послужио када је постао извршни директор.
