Уобичајено питање које се поставља у нашем раду са вршњачким групама извршних директора је како организације треба да буду структуриране како би постигле најбоље резултате. Питање са којим се генерални директори боре је како људе поставити на положаје на којима могу имати највећи утицај. Али оно на чему тренирамо извршне директоре је чињеница да заправо не постоји савршена структура за организацију. Тачније, најбоља структура за организацију у потпуности зависи од ваше стратегије.
Другим речима, прво морате да идентификујете своју стратегију. Тада организацију можете структурирати тако да подржава ту стратегију .: Структура прати стратегију
Одлична илустрација овога што мислим под тим подразумева компанију са којом сарађујемо која производи врхунске посластице и посластичарнице. Компанија постоји већ дуго времена, брзо је расла и еволуирала је током година и сада укључује више врста пословања: малопродаја, велепродаја и е-трговина. Како је посао растао, људи су прелазили у различите улоге потпредседника и директора - не увек из било које добре риме или разлога. Чини се да људи из наслова нису увек одговарали својој одговорности према организацији.
Стога је извршни директор закључио да је време да се људи померају и преносе титуле. Али мучио се да одлучи како ће то учинити. Проблем је био у томе што је он, као и већина извршних директора, започео с људима и покушао да их прво укључи у нову структуру људи, када би то требало радити обрнуто.
Тада смо га замолили да прво погледа стратегију свог пословања. Схватио је да се свака пословна линија бави различитим купцима и оперативним изазовима. Тако је извршни директор закључио да заправо жели да води три различите линије пословања као одвојене оперативне целине како би постигао најбоље резултате за организацију у целини. То је постала његова стратегија.
Једном када је стратегија разјашњена, могао је да реструктурира организацију стварањем нових позиција генералног менаџера за вођење сваког одељења, а затим да додели особље свакој оперативној јединици као подршку ГМ-у.
Почео је стварањем празних кутија за различите позиције у класичној организационој шеми. Када је успоставио ту структуру, тада је могао да почне да попуњава поља са именима људи који су сматрали да су најприкладнији за те положаје.
У идеалном сценарију, број кутија које нацртате савршено се подудара са вашом стратегијом и талентом у послу. Међутим, баш као у игри музичких столица, готово је неизбежно да неко увек остане да стоји ван кутије кад музика престане. У овом случају, то је значило да је извршном директору остало неколико руководилаца и људи за које није пронашао место у организационој шеми.
То је довело до тога да је морао донети тешке одлуке о томе шта да ради са тим људима. Могао би им створити додатне улоге ако би ценио њихове вештине или лојалност или би, у најгорем случају, морао те људе пребацити ван организације.
Није било очигледног тачног или погрешног одговора при доношењу ових одлука, јер је свака организација различита и треба да се прилагодите на основу изазова и прилика с којима сте се суочили у то време.
Иако су то увек тешке одлуке за доношење, лакше их је кад схватите која је ваша стратегија насупрот покушају да се ослоните на људе које имате и покушају да осмислите структуру око њих. Далеко је теже започети скуп кутија са именима, а затим покушати оптимизирати стратегију своје организације око њих. Када то учините, готово је гаранција да нећете оптимизовати своје перформансе.
Имајући то у виду, понекад имате изванредан таленат у послу и једноставно им направите места. То се обично покаже како играчи А обично пронађу начин да дају свој допринос, без обзира на наслов који им дамо.
Ако сте хуманиста, то би могло бити у реду. Поента је схватити да ако је ваш циљ оптимизација перформанси ваше организације, морате схватити да структура прати стратегију.
колико је Вана Вајт имала пластичне операције
