Хенри Форд је једном рекао, „Окупљање је почетак; држање заједно је напредак; заједнички рад је успех. ' Ипак, не сви у компанији дефинише успех као „рад заједно“, нити је сваки члан тима заинтересован за окупљање или одржавање заједно. А ако сте шеф који ради са колегом који не сарађује, морате да разумете шта вам смета и како да то изговорите пре него што то утиче на пословне резултате и односе на радном месту.
Ако себе сматрате колаборативним вођом, можда ћете бити збуњени због тога што други то не следе. Неки професионалци су више вођени конкуренцијом него сарадњом, док други не осећају као да постоји довољно поверења или психолошке сигурности за ефикасну сарадњу. Други се осећају као да сарадња фаворизује осредње извођаче у односу на суперзвезде. Запослени могу бити обесхрабрени изазовима повезаним са сарадњом између глобалних тимова, где други одмеравају количину времена које сарадња може потрајати у поређењу са самосталним вођењем и бирају бржи пут. За многе људе сарадња се може осећати као само још једна ствар на њиховој растућој листи обавеза.
Такође је важно узети у обзир када несарадници могу имати смисла: сарадња можда није увек оно што је потребно. Мортон Хансен Харвард Бусинесс Ревиев пише: „Пречесто се пословни лидер пита:„ Како можемо натерати људе да више сарађују? “ То је погрешно питање. Требало би да буде, „Да ли ће сарадња на овом пројекту створити или уништити вредност?“ У ствари, добро сарађивати значи знати када то не треба радити. '
Ипак, не можете само тако да пустите своје несараднике. Зашто? Јер су користи од сарадње превише важне и обилне. Као што Др Јацлин Костнер пише, „Сарадња може позитивно утицати на сваки златни стандард перформанси - профитабилност, раст профита и раст продаје - како би се утврдило укупан учинак компаније на тржишту“.
колико година има Јамес Хинцхцлиффе
Уз сву ону имовину на линији, морате бити вољни и способни обратити се људима чија понашања „преузмите то сами“ можда коштају ваш тим, ваш пројекат и вашу компанију.
Ево четири разлога за обраћање несарадним колегама:
1. Дефинишите шта подразумевате под „сарадњом“.
Као што је извршни директор Аппле-а Тим Цоок прокоментарисао када су га питали о културним променама након одласка Стевеа Јобс-а, „Појачали смо пажњу на сарадњи, јер је толико јасно да, да бисмо били невероватно успешни, морамо бити најбољи сарадници на свету . '
Ипак, појам „сарадња“ представља тумачење понашања и различити људи ће међусобно тумачити различито понашање. Могли бисте о сарадњи размишљати као о „дељењу свих информација чим се оне добију“, док ваш колега о сарадњи говори као о „дељењу информација по потреби за покретање пројекта“. Укључите свог колегу у разговор о томе: „Волео бих да разговарамо о нашој сарадњи и схватам да се оно што мислим да је сарадња и шта ви мислите да може разликовати. Да ли бисте поделили како мислите о сарадњи? '
2. Дајте име ономе што сте приметили, без оптуживања или срамоте.
Приступите свом колеги користећи морално неутралан језик, изјаве „ја“ и сугестивни предлог. Размислите о разлици у потенцијалном утицају између тога да свом колеги кажете „На нашим маркетиншким састанцима никада ме не питате за мишљење!“ и „На нашим маркетиншким састанцима желео бих више прилика да дам своја мишљења у расправу. Мислим да би мој допринос могао да покрене нашу иницијативу напред. Како бисмо то могли остварити? '
3. Пошаљите одређени захтев.
Тражите од колеге једну или две конкретне промене у понашању - а не на списку веша. Можете затражити да ваша колегиница дели одређени ресурс с вама ради смањења трошкова или да позовете представника из вашег одељења да учествује на састанцима њеног тима ради повећања размене знања и то је за сада то.
4. Дајте и позовите повратне информације.
Једном када приметите да се ваш колега или директни извештај понашају у понашању које сматрате заједничким, одмах му дајте позитивне повратне информације да бисте га закључали. У мом Харвард Бусинесс Ревиев чланак, пишем о томе колико је важно препознати позитивне промене. „Почните да тражите доказе да је ваш запосленик ваш савет прихватио к срцу. Проговорите први пут кад приметите да се понаша другачије. '
Ако видите пропуштену прилику, обратите јој се и одмах. А да бисте заиста сарадјивали, активно тражите и повратне информације. Морате бити „довољно храбри и питати:„ Како доприносим овом проблему? “ а затим моделирајте како ћете добити повратне информације. '
Да бисте били истински вођа и колега у сарадњи, морате бити спремни да разјасните шта сарадња значи за вас и друге, обратите се несарадничком понашању када их видите и понудите повратне информације када видите да неко прави позитивне промене које сте затражено да се створи више сарадничко окружење.
