Сагеов савет за кретање уз лествицу каже да ако желите да се такмичите и чак победите најбоље псе, морате озбиљно да се позабавите временом. Учините се овако видљивим, каже теорија, и утврдићете нормалност и важност свог наводно марљивог присуства. Али, колико „екстра“ типични радник остаје на сату да би био примећен?
Недавна студија Макис Глобал Бенефитс Нетворк о равнотежи између посла и приватног живота утврдио је да амерички радници у просеку месечно пријаве 23 додатна сата само да би се видело, а 74 процента ради у канцеларији са културом радног времена. То је блиско Уједињеним Арапским Емиратима, где радници највише обраћају пажњу на 24 часа месечно. Поређења ради, запослени у Јужној Африци чине најмање додатних 14 сати месечно.
колико година има Деон Цоле
Ово је довољно досадно, али ево трљања за пословне лидере: Радници који уложе ово додатно обавештење неће вам нужно дати више сати. Можда су у канцеларији за својим столовима, да, али слично као друга истраживања , студија је открила да појединци који раде дуже сате нису продуктивнији. У основи им на крају платите да се такмиче за вашу пажњу.
Сада би се нешто од овога могло односити на Паркинсонов закон , што у суштини каже да ћете проширити свој рад тако да попуните све расположиво време. Ако људи примете да је најкраће време у канцеларији, на пример, девет сати, уместо осам, могли би подсвесно проширити своје задатке како би одговарали новом стандарду. Односно, не мора нужно бити потпуно намерни избор запослених да преваре послодавце из 23 сата плате, већ резултат имплицитне пристрасности.
Јохнни Варстром, извршни директор и суоснивач компаније за интерактивне презентације Ментиметар , признаје да проблем потиче из културе која се гаји у самој канцеларији.
„Ако постоји култура задржавања до касно и прековременог рада“, каже Варстром, „радници закључују да је то очекивање, улазећи у додатне сате како би доказали своју посвећеност и посвећеност послодавцу“.
Матхиас Миккелсен, извршни директор и оснивач Меморија (творац апликације за праћење времена Правовремено ) , каже отвореније:
„Искрено верујем да је главни фактор лоше вођство. Ниједан запослени се једног дана не пробуди са изненадном жељом да седне испред рачунара и претвара се да ради, али то је нешто што се дешава јер га менаџери подстичу. Само невероватно токсична култура омогућава такво понашање и за то је у потпуности одговорно неадекватно вођство. Проблем је у томе што многе компаније директно подстичу презентирање дијелећи награде и промоције и хвалећи оне који се „виде“ да дају све од себе. “
Варстром каже да би се, ако бисмо могли елиминисати притисак да радимо ван радног времена, запослени више усредсредили на ефикасност како би могли да оду на време, што би помогло продуктивности. Равнотежа између пословног и приватног живота такође би била боља - Варстром верује да тренутни нагласак на презентизму нагриза пословни раст подстичући скупо сагоревање, што даље уништава културу, ангажман и лојалност. А Миккелсен, који је забринут да људи „врте точак“ уместо да доприносе напретку човечанства и друштва, каже да би, ако би радници били срећнији због бољег баланса између посла и приватног живота, то побољшање благостања природно имало позитиван утицај на мотивацију и продуктивност.
„Изгарање је невероватно скупо и за запосленог и за послодавца, а такође је и сломљена култура компаније“, тврди Миккелсен. „Разочаравајуће је за раднике да се одреде одређеног броја недељних сати по уговору, а од њих се непрекидно очекује да наступају против нејасног и невидљивог секундарног скупа. Поштовање иде у оба смера, а послодавци морају да разумеју колико је ова пракса неискрен и како утиче на ниво поверења који ће као резултат моћи да се развије између њих и њихових запослених. '
Варстром каже да је вођење примера најбољи начин за борбу против прекомерног рада. На пример, не шаље касно у ноћ мејлове како запослени не би помислили да очекује да и они то учине. Али у ширем обиму, лидери морају бити гласнији и поставити мит да су додатни сати једнаки додатним резултатима у кревету. Подстиче лидере да успоставе политике које оснажују раднике да доносе здраве и искрене одлуке о начину обављања задатака.
Миккелсен се слаже да промена мора доћи са врха и да је неопходно образовање о миту. Препоручује књигу Цала Невпорта Дееп Ворк , који наглашава како је избегавање ометања боље од повећања броја сати у канцеларији ради продуктивности.
„Највећа пословна лаж је“, каже Миккелсен, „то што неко ради само зато што је седео за својим столом и испред свог рачунара. Омогућите радницима да раде на начин и на месту које им највише одговара, а затим их наградите за резултате које постигну, а не за број сати које уложе. '
колико деце има Тед Нугент
„Преузмите истинску одговорност за културу свог пословања“, закључује Варстром. „Немојте само водити радионице за изградњу тима да бисте означили поље. Измерите иницијативе за промене и разговарајте са запосленима о њиховом искуству. Решите симптоме презентизма и подстакните запослене да оду на време. Не награђујте прековремени рад због тога, и јасно комуницирајте и покажите свом тиму да је њихово благостање важно. '
