Главни Главна Улица Ова компанија је тестирала транспарентност и равно управљање - и успело је

Ова компанија је тестирала транспарентност и равно управљање - и успело је

Ваш Хороскоп За Сутра

Напомена уредника: Ова турнеја малих предузећа широм земље истиче машту, разноликост и отпорност америчких предузећа.

За мали град окружен фармама кукуруза и стоке, Фаирфиелд у Ајови је прилично грозан. У њему се налазе уметничке галерије, етнички ресторани, зелена архитектура и Универзитет за менаџмент Махарисхи, где студенти два пута дневно вежбају Трансценденталну медитацију. Такође је дом Фабрике неба, радикалног експеримента у оснаживању запослених, где се сви третирају као једнаки.

Са својом танкастом белом косом, фланелском кошуљом и наочарима, оснивач компаније Билл Витхерспоон изгледа попут Ларрија Давид-а преко Воодстоцка. Серијски предузетник (и бивши учитељ ТМ), покренуо је или водио подухвате, укључујући компанију за продају некретнина, посао авантуристичких путовања и службу генетског испитивања пољопривредних производа.

„Само се селим са једне ствари на другу“, каже Витхерспоон. 'Ја нисам бизнисмен. Ја сам уметник. Уметници праве исту слику изнова и изнова и изнова док је коначно не схвате како треба, што вероватно никада не раде. Не постоји излазна стратегија за уметника. '

илија плави аллман и жена

У ствари, Витхерспоон наизменично мења уметност и посао. Већину свог живота основао је компаније за исхрану његове породице, а затим је провео дужи период сликајући - обично у удаљеним областима - да би нахранио свој дух. Идеја за Фабрику неба, која сада запошљава 39 људи, рођена је 1993. године када је Витхерспоон платио апаратић за децу замењујући плафон у ординацији ортодонта небом направљеним од обојених плочица. Данас су производи компаније Ски Фацтори софистициранији: кровни прозори и прозори са позадинским осветљењем који стварају илузију гледања на лебдеће облаке или шуштаво лишће. Здравство је највеће тржиште компаније, а затим га прате предузећа, образовање, хотели и малопродаја.

Витхерспоон је покренуо Тхе Ски Фацтори 2002. године и од почетка је планирао да ради другачије. Предузетник је сматрао да су његове претходне компаније пропадале - не финансијски, већ културно. „Људи нису били срећни“, каже он. „У прошлости сам структурирао ствари на сличан начин као мудрост пословне заједнице. Овај пут сам покушао да избацим претпоставке. '

Његов циљ је, каже, био „створити почетне услове под којима ће људи цветати“. Ти услови би укључивали ствари које су нематеријалне као поштовање и конкретне попут поделе добити. Парамоунт би били кључни принципи транспарентности, равног управљања, консензусног одлучивања, услуге и учинка.

Све су то лепе речи које се - са изузетком „консензуса“ - рутински појављују у изјавама о мисијама компанија које се ослањају на прогресију. Али да бисте у потпуности схватили дистинктивност и амбицију Витхерспоонове визије, морате прочитати приручник Тхе Ски Фацтори. На отприлике 180 страница, истовремено је блистав и помало збуњујући. Витхерспоон се ослања на принципе уметности, природе и управљања како би описао своје организационе принципе и решио потенцијалне сукобе. Како усклађујете штедљивост са корисничком службом? Како можете бити сигурни у било шта ако нема надзора?

Странице су препуне сведочења запослених - необично у приручнику. Још необичније, коментари нису универзално блистави. „Верујем да нам је већина доступних информација, али да ли се оне деле или не, друга је ствар“, пише један запослени о изазову постизања савршене транспарентности. Ефекат је организација у разговору са собом о томе шта је исправно, а шта тешко и шта може учинити боље.

Правила пута оснаживања.

Језгро оперативног система Тхе Фацтори чини три принципа преузета из првобитне амбиције оснивача компаније: транспарентност, управљање стањима и консензус. Као пример како су све три међусобно повезане, Витхерспоон описује недељну праксу замене улога фацилитатора у тимовима. Таква ротација унапређује равно управљање јер је вођство заједничко. Потребна је транспарентност, јер су свима потребне исте информације да би се заокренуо. И подржава консензус, јер су људи са идентичним информацијама и ауторитетом у најбољем положају да постигну споразум.

Од та три принципа, транспарентност је вероватно било најлакше применити. Витхерспоон прозирност долази природно; ово је момак који је у првим данима компаније весело рекао запосленима лозинку за рачунар. Данас, Тхе Ски Фацтори практикује отворено управљање свим, осим платама. А они имају тако равну структуру да у њима борави мало изненађења.

Управљање станом је изазовније. То је пракса која неке привлачи: „Стварамо војску генерала“, каже Аарон Бирлсон, запослени у продаји. Али окреће другеван.Запослени који су лично амбициозни нису дуго издржали у фабрици Тхе Ски. „Морате променити начин размишљања да ваш циљ није напредовање кроз компанију. То је унапређење компаније. и ваша ситуација је напредовала с тим ', каже Сцотт Херман, радник у производњи.

Запослени можда неће добити узвишена звања или веће плате, али су веома мотивисани да побољшају перформансе компаније. Шаргарепа је програм поделе профита компаније Тхе Ски Фацтори. Иако су плате релативно ниске, компанија сваког месеца дистрибуира 50 посто нето приходазапослени,све док: претходног месеца није било касних испорука, стање банке на крају претходног месеца је на одређеном нивоу, а просечни новчани ток из пословања у претходна три месеца је позитиван.

Сем Естреицхер, директор Центра за рад и запошљавање на Универзитету у Нев Иорку, поздравља експерименте Тхе Ски Фацтори. „Желе да користе ротацију посла и равну организацију како би мотивисали људе да паметно размишљају о ономе што раде и смишљају иновације и преузимају више власничке перспективе“, каже он. „И смислили су модел компензације који ствара подстицаје тако да целокупна радна снага жели да компанија добро послује.“

Да би се америчка производња вратила, 'морамо да смислимо начин на који ће радници преузети већу одговорност за свој посао', каже Естреицхер. „Фабрику неба видим као сјајан модел.“

Сви смо паметнији од свих нас.

Још један поштовалац Фабрике неба је Џефри Холлендер. Оснивач и бивши извршни директор компаније за домаћинство Севентх Генератион, Холлендер разговара са Витхерспоон-ом о томе да приручник Тхе Ски Фацтори буде доступан као модел за чланове Америчког савета за одрживо пословање, чији је суоснивач. „Било је заиста невероватно искуство видети многе ствари о којима сам размишљао како ће се остварити“, каже Холлендер током посете компанији пре две године. „Чак и неке ствари које сам се плашио да радим [у седмој генерацији], нашао сам да је Бил невероватно храбар у примени.“

Оно што је Холлендеру било посебно „застрашујуће“ - из перспективе извршног директора - је посвећеност консензуса компаније Ски Фацтори. Приручник дефинише консензус као „поступак групног одлучивања који тражи сагласност, а не нужно и сагласност учесника, заједно са решавањем приговора“. Витхерспоон верује да консензус приморава учешће групе, захтевајући од свих да се помире с тим како размишљају и осећају о проблемима. „Када идете након консензуса, добићете људе који кажу:„ Не знам. Једноставно се не осећа добро '', каже Витхерспоон. „Па, зашто се не осећа добро? Ако ћете учествовати у дискусији, морате имати разлоге. Стално се мучиш и коначно стигнеш тамо. '

Већина запослених у компанији Тхе Ски Фацтори кажу да се због те праксе осећају укључено и поштовано и да цене становишта слуха која нису узели у обзир. Бирлсон се сећа једне расправе током периода нарочито јаке продаје о томе да ли треба повећати плате или проценат удела у добити. „Понекад се загревао, али никада није био непоштован“, каже он. „Сећам се да сам изашао са једног од тих састанака и окренуо се Бобу [Валлсу, у то време финансијском директору] и рекао:„ Где се то још догађа? Водили сте отворени разговор са читавом компанијом о компензацији? И сви се окупљамо и доносимо одлуку шта да радимо. ''

Потреба за вођама.

Наравно да нико не очекује да Тхе Ски Фацтори савршено утјеловљује своје темељне принципе: захтјеви пословања и несталности људске природе то чине немогућим. А запослени се брину за судбину експеримента када се Витхерспоон повуче. Тај сценарио се већ тестира. У последњих неколико година Витхерспоон се месецима повлачио у пустињу да слика, остављајући уместо њега четворо људи без формалног ауторитета за које се надао да ће извршити неку врсту „природног вођства“ које ће надахнути све остале да појачају .

Није успело. Запослени су разговарали о недостатку хитности и осећају заноса. Постало је јасно да, иако Витхерспоон никада није играо на карту извршног директора, његова личност је водила ствари напред. Тако је прошле године Витхерспоон именовао свог сина Скиеа, инжењера у компанији, за извршног директора. Боб Валлс, финансијски директор компаније, постао је председник.

До сада се чини да је главни ефекат боље праћење. Компанија још увек практикује консензус, али по питању критичних питања нови лидери га покрећу. То ће рећи да се они хватају у коштац са приговорима и решавају спорове док се не донесе одлука да се иде напред и док се не спроведе план извршења. У прошлости, каже Ские Витхерспоон, „ако нисте имали консензус, онда одлука није донета. То је било мало фрустрирајуће. И никада се нисам осећао као да имам овлашћење кад је потребно да мало погурам. '

Сада наоружан тим ауторитетом, Ские је брзо добио одобрење за представљање производа, којима је радна снага дала предност. И након више од годину дана неуспеха у реализацији новог одлазног маркетиншког програма, компанија га је одобрила и креирала за нешто више од месец дана.

У телефонском разговору из пустиње Орегон, Витхерспоон - који је и даље умешан у уметничку страну посла, као и преостали већински власник и члан одбора - филозофира о промени. Звучи благо меланхолично због одступања од савршене равности, али оптимистично због обновљене енергије која се шири кроз посао. Пре свега, каже, променило се његово сопствено схватање вођства. „Имамо много људи са лидерским квалитетима, али открили смо да вођство не може само тако лебдети у окружењу“, каже он. Да бисте обављали ствари у компанији без менаџера, „треба вам отеловљено вођство на врху.

„Одбио сам да изађемо из категорије експеримента, јер никада нисам желео да се кристализујемо“, каже Витхерспоон. „Морате наставити да постављате питања. Ово ради? Ово ради? Ако није, онда се промените. И надате се да ће та промена омогућити да експеримент постане још већи. '