У великој дневној соби шармантне, прелепе куће на плажи у Пеббле Беацх-у у Калифорнији, млади и дрски извршни директор укључује се у живахну расправу са 11 запослених у његовом новом стартупу. Генерални директор и тим се крећу напред-назад, гурајући једни друге о битним детаљима новог производа који развијају .
У то време нико није знао да ће овакви разговори једног дана поставити темеље једној од највреднијих компанија на свету.
Година је била 1985., а извршни директор је Стив Џобс.
Након што је приморан да напусти Аппле, Јобс је брзо основао нови стартуп, НеКСТ. Компанија је развила рачунаре и софтвер који циљају тржиште високог образовања и пословања. Већина НеКСТ тима били су бивши запослени у Апплеу који су пратили свог старог шефа и већ су били навикли на жустре расправе из свог времена радећи заједно на Мацинтосх-у.
колико година има Тианна Грегори
Требало је 10 година, али је НеКСТ на крају купио Аппле, што је довело до тога да је Јобс постао ЦЕО компаније коју је основао. Његовим повратком Јобс је донео управљачку структуру и сет културних норми који су наставили да обликују Аппле до данас.
Проучавање те структуре води ка главним лекцијама за свакога ко данас послује, од оснивања до велике компаније.
Разарајући силоси
Када се Јобс вратио 1997. године, Аппле је имао конвенционалну структуру за компанију своје величине. Генерални директори водили су производе, или „пословне јединице“, сваки са својим доњим резултатима. И, као у многим великим компанијама, ти генерални директори често су радили једни против других, доводећи Аппле до ивице банкрота.
У недавном делу за ХБР , Јоел М. Подолни и Мортен Т. Хансен, декан и члан факултета Универзитета Аппле, описују колико брзо је Јобс реорганизовао ствари.
„Верујући да је конвенционални менаџмент спутавао иновације, Јобс је, у првој години повратка на место извршног директора, отпустио генералне директоре свих пословних јединица (у једном дану), ставио цело предузеће под један П&Л и комбиновао различите функционалне одељења пословних јединица у једну функционалну организацију ', пишу Подолни и Хансен.
Другим речима, Јобс је сам уништио силосе који су убијали Аппле, приморавајући цело предузеће да раде заједно као јединствена и кохезивна целина.
Оно што је изванредно је то што Аппле и данас послује у оквиру ове опште структуре, упркос чињеници да је компанија скоро 40 пута већа у погледу прихода и порасла је са око 8.000 запослених на 147.000.
Данас извршни директор Тим Цоок (као и Јобс пре њега) „заузима једину позицију на организационој шеми на којој се састају дизајн, инжењеринг, операције, маркетинг и малопродаја било ког од главних Апплеових производа“, објашњавају Подолни и Хансен. „У ствари, поред генералног директора, компанија послује без конвенционалних генералних менаџера: људи који контролишу читав процес од развоја производа до продаје и којима се суди према изјави о добити и губитку.“
Апплеов континуирани успех доказао је да његов модел може да функционише за компаније различитих величина.
Да би овај модел функционисао, очекује се да Апплеови лидери имају три ствари:
1. Дубока стручност
2. Уроњење у детаље
3. Спремност за (заједничку) расправу
Хајде да разбијемо сваку од ових ствари и видимо како лекције могу помоћи вама и вашем послу.
Дубока стручност
„Аппле није компанија у којој генерални директори надгледају менаџере; него је то компанија у којој стручњаци воде стручњаке ', пишу Подолни и Хансен.
Данас многе компаније праве грешку запошљавањем или унапређивањем људи који имају добре организационе вештине, али који имају мало стручности у свом фокусу. Јобс је ово идентификовао као рани Апплеов проблем.
„Прошли смо ону фазу у Аппле-у где смо изашли и помислили:„ Ох, бићемо велика компанија, унајмимо професионални менаџмент “, рекао је Јобс у интервјуу 1984. године. 'Уопште није успело. ... Знали су да се снађу, али нису знали ништа да раде. Ако сте сјајна особа, зашто желите да радите за некога од кога не можете ништа научити? '
Према Јобс-у, најбољи менаџери су били стручњаци који никада нису желели да буду менаџери, али су одлучили да морају, јер су имали најдубљу стручност и могли су да воде своје тимове на најбољи начин.
Аппле наставља да даје приоритет стручности и искуству и данас.
„Претпоставка је да је лакше обучити стручњака за добро управљање него менаџера за стручност“, пишу Подолни и Хансен. „Апплеови лидери верују да талент светске класе жели да ради за и са осталим талентима светске класе у некој посебности. То је као да се придружите спортском тиму у којем можете учити и играти са најбољима. '
Уроњење у детаље
Аппле очекује да његови лидери знају замршене детаље о функцијама свог тима, јер им то омогућава да доносе боље одлуке.
„Менаџери причају ратне приче о одржавању презентација вишим вођама који се сврставају у ћелије прорачунске табеле, редова кода или резултата теста на производу“, препричавају Подолни и Хансен.
Али како је Аппле растао, наилазио је на изазове. Старији вође није могао останите уроњени у детаље свега; једноставно није било довољно времена током дана.
Да би се позабавио овим, Аппле каже да подстиче лидере да „одлуче које активности захтевају њихову пуну пажњу“; лидери остају потпуно уроњени у детаље тих активности. Аппле-ови лидери могу затим пренети друге активности - које су и даље важне, али мањег приоритета - другим члановима свог тима.
Користи од тога су двојаке. Прво, вође стварају тим стручњака који могу учити једни од других и од којих могу брзо приступити детаљима када је то потребно. Друго, они обучавају чланове тима да постану стручњаци у својим областима фокуса и како могу да делегирају уколико им се догоди да буду унапређени на вишу позицију у будућности.
Дебата о сарадњи
Наравно, многе компаније имају дубоку колективну стручност - што је оно што трећи услов за Аппле-ове лидере чини толико важним: спремност да се укључе у заједничку расправу.
Јобс и његов тим су то учинили пре 30 година, а Аппле лидери то раде и данас. Стручњаци расправљају о експертима, отворено делећи њихове ставове и последице потенцијалних одлука. И „јер ниједна функција није одговорна за производ или услугу сама“, објашњавају Подолни и Хансен, ова врста „међусобне функционалне сарадње је пресудна“.
Кључна реч је, међутим, сараднички .
Запамтите, Апплеов циљ је елиминисање силоса и стварање јединственог тима са високим перформансама. Да би се то ефикасно урадило, Аппле-ови лидери морају добро сарађивати, што је разлог зашто, бар у теорији, Аппле више воли да промовише лидере који су доказани сарадници.
„Од лидера се очекује да имају снажне, утемељене ставове и снажно се залажу за њих, али такође ће бити спремни да се предомисле када им се предоче докази да су ставови других бољи“, пишу Подолни и Хансен. Објашњавају да уравнотежење способности да буду и страначки и отворени, зависи од „дубоког разумевања и преданости вредности и заједничке сврхе компаније“, као и од опредељености за доношење одлука које су у складу с онима вредности и сврхе, без обзира на степен тешкоће.
Резултат су, објашњавају аутори, дискусије у којима се учесници не могу сложити, одгурнути и промовисати или одбити идеје - све у служби побољшања међусобног рада и изналажења најбољих решења.
У складу са овим, Подолни и Хансен истичу да се бонуси старијих руководилаца за истраживање и развој заснивају на Апплеовим перформансама као компанији, уместо да су везани за успех појединачних производа.
Америцан Гунс Паиге Виатт аге
То је попут стартапа - стартапа који има преко сто хиљада запослених и који је постао једна од највреднијих компанија на свету.
Дакле, ако желите да ваши људи раде заједно, уместо једни против других, узмите лекцију од Стевеа Јобса и пронађите лидере који су:
- Стручњаци
- Удубљен у детаље
- Спремни за заједничку расправу
Јер док је Јобс можда умро пре 10 година, његова филозофија управљања помогла је Апплеу да постане компанија која је данас.
