ПОСЛЕ 141 ГОДИНЕ, Л. ВАУГХН ЦО. Је коначно успео. Коначно, компанија за обраду дрвета требало је да допринесе једној од најпрестижнијих нових зграда у земљи. Уздижући се 37 спратова изнад авеније Мадисон Авенуе на Манхаттан-у, седиште компаније АТ&Т сигурно ће се држати поред тако згодних суседа као што је Емпире Стате Буилдинг. Само четири фирме за прераду дрвета у земљи чак су позване да дају понуде за тај посао.
Компанија Варвицк, Р.И., претворила је свој уговор вредан 4 милиона долара у дело од изузетног квалитета. Компанијски занатлије обложили су извршне подове АТ & Т-а богатом тиковином боје меда, ручно истрљаном природним завршним слојем. 30 колона у салону за запосленике умотали су у тиковине панеле, дајући му амбијент енглеске библиотеке. За зидове сале за састанке створили су плоче од коже, тиковине и месинганих ексера са клинцима. Ово је било занатско дело старог света којем би се људи сигурно дивили век отуда.
„Само неколико послова те величине и калибра дође сваке године“, каже Јохн Миелацх, власник компаније Миелацх / Воодворк, конкурент компаније Л. Ваугхн. 'Ако то урадите, врло сте видљиви. Следећи пут можете изаћи и рећи архитекти: „Погледајте шта сам урадио за АТ&Т.“
За Л. Ваугхна је стварност, међутим, била нешто сасвим друго. Компанија се борила да преживи своју срећу, а њен брзи раст изненада је запалио проблеме који су тињали деценијама. Пет рођака у овом породичном предузећу пете генерације држало је све акције компаније, али нико од њих није имао контролу.
Док су запослени Л. Ваугхна нежно трљали и брушили дрво руком, чинило се као да се рођаци ударају једни другима две по четири.
Не постоји много породичних компанија нетакнутих до пете генерације. Разне болести могу их убити, али можда ниједна није смртоноснија од проблема сукцесије.
Опстанак сваког породичног предузећа у великој мери зависи од тога колико мудро једна генерација преноси власништво на другу. Када се неколико деце појави као потенцијални наследници, власник се суочава са страшном дилемом. Помазање једног наследника са контролним уделом - или предавање управе аутсајдеру када се чини да ниједан члан породице није чип старог блока - често је најбоља ствар за будућност компаније. Али то може изазвати страшно лично непријатељство у породици. „Што више наследника имате, то геометријски постаје сложеније“, каже Рицхард ТенЕицк, саветник за породично предузеће у Денверу. 'Повећава се могућност трауме. Развијају се мале фракције. А то се може претворити у отворени рат. '
Са становишта компаније, међутим, алтернатива је очигледно гора. Подјела залиха између свих удварача може учинити све сретне, али компанији је суђено да постане парализована. Таква је била судбина Л. Ваугхна.
Породица је генерацијама делила залихе међу потомцима који су показали интересовање за компанију. Л. Ваугхн је био њихов, да уживају његове користи и уживају у њима подједнако. Али једнака расподела постала је, на крају, дозвола за борбу. И није постојао механизам - рецимо, спољни одбор - да посредује у сукобима. „Мислим да никада није било консензуса о било којој теми“, каже Д. Мицхаел Царролл, једини члан одбора који није Ваугхн већ дуги низ година. 'Они су на својим плећима носили грехе својих предака.'
Криви праоца Лоренза Ваугхна. Давне 1847. године кренуо је у изградњу компаније која би могла да учествује у развоју Рходе Исланда. Коњима и колима испоручио је крила, врата и завесе које је направио у својој радњи. Ниједно Лоренцово дете није доживело пунолетство. Када је умро 1904. године, његова воља сигурно је заволела његова два нећака и његовог пранећака. Сваки је добио по једну трећину компаније. После 57 година проведених у изградњи свог посла, стари Лорензо га је нехотице осудио не успевши да изабере ни једног наследника.
Три нећака су заузврат предала своје делове по једном детету. Срећом, у обе генерације појавио се снажан лидер који је водио компанију. У четвртој генерацији, три власника су биле мушке Воне; поделили су две трећине залиха између себе. Преостала залиха (једна трећина) припала је првој женској наследници Ваугхн, Лоуисе Ваугхн Гаддес. Њен супруг Георге Гаддес постао је председник компаније.
колика је нето вредност Ларе Спенцер
Гаддесова шеснаестогодишња владавина, која се завршила 1969. године, сада се истиче као златно доба. „Последњи пут Л. Ваугхн је био успешан када је Георге Гаддес био жив“, каже један дугогодишњи такмичар. „Био је само добар бизнисмен“ Шармер, Гаддес је био познат по томе што је у свој дом позивао купце и конкуренте. Тамо, поред сланог језерца, разговарали су око посла.
Било је много тога за расправу. После Другог светског рата, индустрија је напредовала пратећи беби-бумер, помажући у изградњи средњих школа, а затим и студентских домова. За време Гаддес-а, Л. Ваугхн је такође почео да гради такав лабораторијски намештај као што су клупе и столови.
Током година, мајстори Л. Ваугхна стекли су репутацију својим мајсторством поклапања зрна, уметношћу слагања снопова фурнирских плоча или квачила, како би створили обрасце. Чак су измислили инвентивне облике креативно користећи такве недостатке као што су тамне минералне пруге или флекаста „мачја лица“ која тачкају разне шуме. Углавном су развили оштре очи и мирне руке за савладавање тако деликатних „Мицхелангелових послова“ попут фино детаљних ограда које се нижу уз степенице Школе за дизајн Рходе Исланд-а.
Чињеница да Гаддес сам није поседовао акције и да је његова супруга имала само трећину удела није га спречила да стекне ефективну контролу над компанијом. Био је природни вођа; када је наредио обављени задатак, његов властити осећај личне власти није наишао на мешање осталих рођака. Можда је Гаддесова главна предност била у томе што он, строго говорећи, није био Вон. „Био је ослобођен терета који су имали остали рођаци“, каже Царролл. „Могли су му се предати сву своју моћ и није било као да је један од њих ишао испред другог“.
Никада више Ваугхнс не би тако драговољно предали власт. „Гаддес је успео да се увери да власници не пререзују једни другима грло“, признаје Цхарлес Т. Ваугхн Јр., власник који је обављао све функције у компанији, осим благајника.
На несрећу, Георге Гаддес није живео вечно.
Када је дошло време за избор наследника Гаддеса 1969. године, његов син и два унука наследили су трећину његове супруге. Али нико од чланова породице - Ваугхнс или Гаддесес - заиста није желео да буде извршни директор. Неко је ипак морао да прихвати посао; ипак су били власници посла. Тако је част пала на Цхарлие Ваугхн.
Иако је Чарли одрастао у млину, његов начин управљања ишао је против жита. Гласан, груб и напет, ретко је своја мишљења држао за себе.
И то на страну, Чарли није желео да буде председник. Ко би могао да му замери? Четири главна акционара радила су у компанији и оштро су се сложила око сваке пословне одлуке. Да ли књиговођа треба да добије повишицу од 10%? Да ли нам је заиста потребна нова машина? Дугорочна питања као што су буџети, аквизиције и стратегија пала су у воду. „Не можете натерати четворо људи да се сложе око превише ствари“, каже Чарли уздишући.
После отприлике пет година борбе, Чарли није могао да поднесе много више. Ни компанија. За време Гаддеса, Л. Ваугхн је био скромно профитабилан; сада, 1975. године, једва да се преломио. „Осетио сам неспособност да се изборим са управљачким проблемима“, каже Чарли. 'Мислио сам да би неко боље образован требало да преузме.'
Али ко? Чарли је препоручио свог старијег брата Нормана, хемијског инжењера који је поседовао шестину компаније. Норман није желео посао. Ни Дицк Гаддес, син Георгеа Гаддеса. Тако је Дицк Ваугхн, који је поседовао трећину залиха, постао породични избор - у ствари једини преостали избор. Тада 48, радио је у компанији од 12. године, када је суботом чистио фабрику. „Дик је подразумевано постао председник“, каже инсајдер.
Да су признали да међу њима нема јаког лидера, власници су могли да потраже талентованог менаџера за компанију. Али о тој опцији се није ни разговарало. „Кад имате стару компанију, неки људи мисле да ће локомотива и даље радити без обзира да ли је неко храни или не“, каже Цхарлие Ваугхн. „Али морате питати: колико дуго компанија може наћи талентоване људе међу сопственим рођацима?“
Ваугхнс никада нису искрено одговорили на то питање.
Нажалост, Дицк Ваугхн није био вођа који би могао ујединити породичне фракције. Пет власника менаџера међусобно су се звали 'партнер' и сви су зарађивали отприлике исту плату, чак и Дицк. И нико није хтео да прими наређења од било кога другог. Углавном су се копали. Тема није била много битна. Да ли овај посао треба да се кооперантује? Свако је одвагао својим мишљењем, често обојеним копањима на неком од осталих. „Сви су жељели одређену количину уноса у све“, присјећа се Дицк. „То је створило консензусни тип вођства. Није било лако. '
То сте могли да видите само седећи на једном од њихових честих састанака. Волео бих да процене буду разбијене како бисмо их могли упоредити са коначним трошковима, најавио је Дицк. Добра идеја, сви су се сложили. Урадићу то, рекао је рођак који се бавио глодањем. Извињавам се, рођак који је водио процену је прекинуо, али верујем да то спада под мој домен. Били су бежали и свађали се око тога ко треба да преузме одговорност. Наравно, пројекат уопште није урађен.
Даље, покушали би да дају предност пословима. Прво се концентришимо на хотел, започео је Дицк. Добро, рекао је Цхарлие. Касније ће постати очигледно да се Чарли - који се, након што је одступио с места председника, вратио у погон млина - усредсредио на другачији посао. А ако је Дик затражио извештај, знао је боље него да мисли да ће га икада видети. „Имали су тако лошу реакцију када им је речено шта да раде да би заборавили какав је то враг био“, каже он. Зашто би се један рођак требао пријавити другом? То је била антитеза њиховом партнерству.
Како су се перформансе компаније погоршавале, кредитни службеници у њеној банци постали су забринути. Банка је компанији држала око 1,5 милиона долара неотплаћених зајмова, који су се једва враћали. У октобру 1979, послао је Д. Мицхаел Царролл-а, ЦПА-а, да дијагностикује проблеме Л. Ваугхна и помогне у њиховом решавању.
Породица је невољно прихватила Царролл-а, само зато што је он био изасланик банке. Царролл је долазила за неколико дана у недељи, са картама, да лута, разговара са запосленима и прегледа књиге. Где год је погледао, видео је исто: зјапећа празнина моћи. Требало је само да испита финансијске извештаје компаније. На пример, спор око наплате вредан милион долара годинама је био у арбитражи јер нико није преузео одговорност за његово решавање. Бруто марже су тонуле јер нико од породице није знао - нити је желео да зна - било шта о маркетингу. „Унутар компаније породица никада није могла да одлучи ко ће водити параду“, каже Царролл. 'Главне одлуке су задржане због свих других нагађања. Дошло је до озбиљног проблема са ауторитетом. '
Није изненађујуће што је Л. Ваугхн био превише парализован породичним препиркама да би развио било какву кохерентну пословну стратегију. Компанија је плутала попут дрвећа - далеко од остатка индустрије.
Паметне компаније за обраду дрвета поставиле су се да искористе ново и растуће тржиште, корпоративни ентеријер. Могли су то видети 1960-их, када су велике компаније почеле да граде све сложеније канцеларије и предворја. Користили су врхунску архитектонску столарију. Прилагођени столови, ормари и кредити нудили су персонализовани додир. За дрвопрерађиваче украшени ентеријери нудили су огромне профитне марже, понекад и до 300% веће од стандардизованих предмета.
Кристин Леахи висина и тежина
Али било је тешко управљати тако сложеним радом. Компанија није могла да буде сигурна у своје трошкове на прилагођеним пословима. Пажљива процена је пресудна и захтева разумевање три различита подручја: производња, уградња и сировине. Породица то једноставно није могла поднети.
Власници су били презаузети свађама да би видели прилику да се баве корпоративним ентеријером. „Компанија Ваугхн није знала за то тржиште нити је била заинтересована за њега“, каже Гидеон Лоевенстеин, каснији шеф маркетиншке дивизије Л. Ваугхна.
Уз неколико изузетака, компанија се држала послова који су захтевали рад са генералним добављачима који нису тражили квалификоване саветнике; једноставно су запослили столара са најјефтинијом понудом. Као резултат, Л. Ваугхн није остварио велику зараду од вештина својих дрвопрерађивача - чак ни на неколико замршених послова које је тражио. Углавном се компанија вратила на репутацију млинске куће, способна да производи такве стандардне предмете са танким рубом као што су прозори, врата и лајсне.
Царролл је са Л. Ваугхном радио три месеца када је почетком 1980. окупио окупљене власнике за поподневни састанак. Поделио је пословни план од 20 страница; то је било први пут у нечијем сећању да је Л. Ваугхн имао пословни план.
Ова компанија има велики потенцијал, започео је, ако можемо само да рашчистимо нека питања која укључују одговорност и ауторитет. Читао је наглас релевантне одломке из уџбеника. Показао је власницима организациону шему и показао где седи председник. Можете да зовете једни друге партнери, рекао је Царролл, али ово је заиста корпорација. А одговорна особа, упозорио је, не може бити врло ефикасна ако се свака одлука претпоставља. Чланови породице су мирно седели док је говорио.
Даље, наставио је Царролл, ви тражите погрешне послове. Морамо да негујемо контакте међу дизајнерима и архитектама у Њујорку да бисмо добили те послове са већом маржом. Власници такође морају да раде заједно како би отклонили неефикасност у производном циклусу компаније. Превише грешака - уситњени ормарићи, столови са погрешним бројем фиока, облоге које су стигле касно - претварали су танке профитне марже у пиљевину.
Кад је Царролл завршио, позвао је одговоре. Дицк Ваугхн се прочистио. Поподневно сунце се сагнуло иза облака. Царролл се питала да ли су га власници уопште чули. „Једноставно нисмо били спремни да то прихватимо“, каже Дицк данас. Поред тога, једносатна анализа није променила основни проблем. „Био је то добар разговор“, каже Цхарлие Ваугхн. „Али Мике Царролл није имао моћ да то изведе. Нико није добио моћ да доноси те одлуке. '
Неке ствари су се, ипак, промениле.
Иако по природи није био вођа, Дицк Ваугхн га је сада подржао. Током ручка сваки дан, Царролл је закуцала Дику у главу: ви сте председник, имате право да доносите одлуке. Имам, зар не? Дицк би одговорио. Подупрт од Царролл-а, Дицк је унајмио Лоевенстеина да покрене нову маркетиншку дивизију. Регрутовао је главног финансијског службеника споља. Дицк је такође додао Царролл-а у одбор - првог члана породице који је икада служио - иако је рекао да је то била идеја банке, а не његова.
Лоевенстеин је имао драгоцене контакте вредне деценију. Наоружан дијапозитивима и сликама, почео је да извршава Царролл-ов мандат за репозиционирање компаније. Постепено је Л. Ваугхн почео да запошљава све веће и веће послове. Сједиште компаније АТ&Т. Трумп Плаза & Цасино и хотел Тхе Тропицана, у Атлантиц Цитију. Канцеларије Аетна за животно и незгодно осигурање у Хартфорду. А приходи компаније почели су паметно да се крећу: 1982. продаја се попела за 70% на 9,5 милиона долара. 1983. продаја је порасла за 30% на око 12 милиона долара.
Парадоксално, велики послови само су убрзали пад компаније. Прекомпозиција компаније била је очајнички потребна, али без подједнако драматичних промена у управљању и вођству, Л. Ваугхн није био спреман да се носи са захтевима сложених послова обраде дрвета. Губици су порасли на скоро 400.000 америчких долара, а краткорочна кредитна линија компаније повећала се са 192.000 на 1,6 милиона долара.
Компанија је учинила све како треба у добијању АТ&Т уговора. Лоевенстеин је присуствовао свим детаљима. Због макете, одлетео је у Западну Немачку да пронађе ретку бурманску тиковину. Када му је архитекта рекао да је важно створити хомоген изглед, Лоевенстеин је предложио метод за савршено подударање унутрашње и спољне плоче врата. А према индустријским изворима, понуда Л. Ваугхна од нешто мање од 4 милиона долара била је далеко најнижа. Према речима једног извора из индустрије, речено је да је најближа понуда већа за скоро милион долара. Разлог би ускоро био јасан.
Кашњења су почела готово одмах. Препирке, које су се појачале, нису помогле ниједном. Кад се Чарли заситио Дика, председника, једноставно би затворио млин и отишао кући. „Било је упирања прстом амо-тамо“, сећа се Харолд „Скип“ Белски, који је тада био главни финансијски директор. „Било је пуно вике и скакања горе-доле.“ Једном је Дик тражио од рођака да ради прековремено. Не ради до касно, рекао је рођак, показујући на другог партнера, зашто бих? Чланови породице су ручали на различитим местима како би се избегли. „Било је недеља када су сви шетали и не разговарали с другима“, каже Лоевенстеин.
Лоевенстеин, који је сматрао да му је на делу професионална репутација, био је бесан. Наплатио је састанак одбора да власницима каже шта мисли. „Не могу да верујем људи“, викао је. „Добијамо послове, у реду, али онда када се све своди на оно што кажемо, не пролазимо.“ Застао је и прегледао им лица тражећи одговор. Чарли је дао једини одговор: поцрвенео је. Лоевенстеин-у је било доста и убрзо је напустио компанију.
Компанија се распадала око породице. Процена АТ&Т била је далеко; задаци који су процењени на 80 сати узимали су више од три пута већи износ. Чак и када су имали бројеве пред собом, рођаци се нису могли сложити око тога шта мисле. Л. Ваугхн је то платио. Очекована прековременим трошковима, компанија је изгубила најмање милион долара на послу од 4 милиона долара.
Када је Дицк Ваугхн 1984. затворио књиге, отварао је последње поглавље у причи о распаду Л. Ваугхна. Компанија је изгубила 700.000 долара на рекордној продаји од око 14 милиона долара. Мора да постоји нека грешка, помислио је. Радио је седам дана у недељи, обећавајући свима да ће компанија остварити профит.
Банкар компаније није био заинтересован за изговоре. Преварио си нас, рекао је. Не, Дицк је задовољан, узели смо превише послова одједном. „Ако нису веровали мојој причи, нисам могао више ништа учинити“, каже он.
Банка је наговарала Л. Ваугхна да ангажује Петера Пеллетиера, професионалца који се окренуо. Пеллетиер је брзо одгурнуо породицу у страну. Током свог првог састанка са породицом, окренуо се Дику и питао: 'Који је ваш циљ у дрвопрерађивачком послу?' 'Желим да будем најбољи столар који постоји', одговорио је Ваугхн. Пеллетиеров глас заурлао је: 'Зар не желите да остварите профит?' Дик се убрзо нашао без посла - или чак канцеларије.
Отпремивши Дика, Пеллетиер је дочекан као спаситељ. Обожавање, међутим, није дуго трајало. Запалио је старе ране критикујући чланове породице једни пред другима. Цхарлие је престар за управљање млином, зар не? упитао. Чланови породице постајали су све отуђенији.
историја беле девојке Џеремија Алена
Најотуђенија су била два припадника пете генерације. Цхарлене Ваугхн и Норман 'Вооди' Ваугхн Јр. наследили су мале улоге у Л. Ваугхну, доводећи до осам броја рођака који имају мањинске улоге у компанији. „Могла сам да видим потенцијал компаније како расте“, каже Шарлин, „и могла сам да видим да [Пеллетиер] то није следио.“ 1985. године, у складу са Пеллетиеровом стратегијом смањења компаније док је постављао нове контроле, продаја је пала на 10 милиона долара.
У јануару 1986. породица је отпустила Пеллетиера.
Док су заузимали места у конференцијској сали, сваки члан породице добио је копију писма. Л. Ваугхн је, рекла је банка, дозволила да њени показатељи падну прениско. Као резултат, банка је замрзавала своју кредитну линију. Да би га вратила, породица би морала да пружи личне гаранције.
Породица је одмах почела нападати једни друге. Неки од Ваугхнс-а били су спремни да понуде своје куће као залог. Али крило породице Гаддес је то одлучно одбило. Погрешили сте кад сте се решили Пелетијеа, рекли су, и зато нам је банка припремила омчу. „Био је то ужас“, сећа се Вооди Ваугхн. 'Плашили смо се да ће их забранити.'
Убрзо након тог састанка, Пеллетиер је пренио кратку поруку породици. Желео је да се састане са власницима у конференцијској сали у оближњем хотелу Схератон.
Његово излагање је било кратко и тачно. Знам да је банка спремна да изврши извршење налога, рекао је, па ћу вам пружити излаз. Купицу компанију за 500.000 долара. Дицк Ваугхн није могао да верује: да прода компанију коју су им пренели њихови родитељи и баке и деке?
Чим је породица остала сама, Дицк је проговорио. Каква увреда, рекао је. Довољно је лоше размишљати о продаји компаније, али за 500.000 долара? Па, наша некретнина вреди више од тога! Осврнуо се по соби, очекујући да ће видети главе како климају главом у знак сагласности. Уместо тога, остали су углавном били смркнути. Све је готово, рекао је један члан породице. У сваком случају, додао је још један, нема шансе да прикупимо новац у довољно кратком времену да одржавамо компанију живом.
Гласали су и компаније више није било.
Дицк Ваугхн се можда осећао усамљено док се одвезао од Схератона, али једном није. Његови рођаци Цхарлене и Вооди, обојица придошлице из пете генерације, били су му природни савезници. Напокон, продавало се њихово наследство. „Осећала сам се као да сахрањујем члана породице“, каже Шарлин.
Вуди и Шарлин поседовали су само мање делове залиха. Без обзира на то, каже Цхарлене, „било је време да неки од млађих људи иступе и покажу да смо заинтересовани да се удружимо и добијемо потребна средства“. Следећег јутра су се она, Вооди и Дицк договорили да раде заједно. Поразговарали су са адвокатом. „Од тог тренутка смо ишли напред“, каже Дицк Ваугхн.
Следећи савете њихових адвоката, следећа станица била им је банка. Не може се сложити цела породица, рекли су банкару, не обазирући се на чињеницу да је породица гласала за продају. Дицк и Вооди сложили су се да заложе своје куће заузврат за 250.000 долара. Банка је ишла даље.
Али договор са банком не би значио ништа уколико не би могли да преокрену гласове за продају компаније. Дицк Гаддес, трећински власник са синовима, гајио је горке осјећаје према Вонима; то је оставило само Цхарлие Ваугхна, Цхарлениног оца, као замах. Гласао је за продају предузећа, али нико није веровао да то заиста жели. Дицк, Цхарлене и Вооди су га закуцали. Рекли су му да смо довољно јаки да наставимо да радимо ову компанију. И Ваугхнс би се требали држати заједно. Цхарлие је одбио.
Коначно, Вуди Вон понудио је Чарлију посао. Продајте ми своје залихе, наговарао је. Даћу вам исту цену као и аутсајдер. Цхарлие није могао да верује. Размислио је минут. Ако сте толико самопоуздани, рекао је, онда ме рачунајте.
Сад су имали већину која им је требала. Ваугхнс - „напокон смо се удружили“, поносно каже Дицк Ваугхн - представили су солидан фронт. Не продајемо Л. Вангхна, објавили су.
Убрзо након тога, Гадесови су продали своје акције Вону.
Дицк Ваугхн стоји крај врата и чека да нови председник Л. Ваугхна потпише свој ружичасти образац за трошкове.
Председник је Мике Царролл. Након спасавања компаније, Ваугхнс су коначно створили снажну лидерску позицију на врху Л. Ваугхна и признали су да сама породица нема никога довољно јаког да преузме кормило и превазиђе потешкоће компаније коју још мучи мањинско власништво. Царролл поседује 10% деоница, а 30% више сада је у власништву спољних инвеститора. Има трогодишњи уговор који предвиђа „строгу оперативну контролу“. Каже Царролл, 'неко мора имати потпуну контролу. Сада више нема питања ко води ову компанију. ' Ваугхнс су мањина у петочланом одбору њихове компаније; Дицк је председавајући.
Према новом аранжману, компанији је ово друга узастопна профитабилна година. „Оно што ми је сада важно је овековечити име Ваугхн у послу прераде дрвета. Врло је себично бринути се ко ће то извести ', каже Дицк. „Породица мора да прихвати његове недостатке, иначе неће имати посао. То је једини начин да се преживи. '
Али да ли су се ствари заиста промениле? Већ два члана пете генерације поседују залихе. Очекује се да ће се бар још један попети на брод. „Наш је посао да то пренесемо следећој генерацији“, каже Дицк.
Учиниће то баш као и увек, поделивши породично наслеђе на комаде. „Постоји осећај да то желе проћи заувек“, каже Царролл, уздишући. 'Да је било 20 Ваугхна, подијелили би га на 20 дијелова.'
