Круг квалитета је техника партиципативног управљања која тражи помоћ запослених у решавању проблема везаних за сопствени посао. Кругови се формирају од запослених који заједно раде у операцији и који се састају у интервалима како би разговарали о проблемима квалитета и осмислили решења за побољшања. Кругови квалитета имају аутономни карактер, обично су мали и води их надзорник или старији радник. Запослени који учествују у круговима квалитета обично се обучавају за формалне методе решавања проблема - попут олујног мозга, парето анализе и дијаграме узрока и последице - а затим се подстичу да ове методе примене или на одређене или на опште проблеме компаније. По завршетку анализе, они често презентују своје налазе менаџменту, а затим се баве применом одобрених решења. Иначе, Паретова анализа названа је по италијанском економисти Вилфреду Парету, који је приметио да 20 процената Италијана прима 80 процената прихода - тако да је принцип да је већина резултата одређена из неколико разлога.
Интересовање америчких произвођача за кругове квалитета изазвало је драматично побољшање квалитета и економске конкурентности јапанске робе у годинама након Другог светског рата. Нагласак јапанских кругова квалитета био је на спречавању настанка дефеката, пре него на одстрелу током инспекције постпродукције. Јапански кругови квалитета такође су покушали да минимизирају отпад и застоје који су настали услед недостатака на деловима и производима. У Сједињеним Државама, покрет за круг квалитета еволуирао је да обухвати шире циљеве смањења трошкова, побољшања продуктивности, укључивања запослених и активности на решавању проблема.
Кретање у кругу квалитета, заједно са потпуном контролом квалитета, иако је прихваћено на значајан начин 1980-их, у великој мери је нестало или је претрпело значајне трансформације из доле наведених разлога.
Џоди Лин о Киф висина
ПОЗАДИНА
Кругови квалитета били су првобитно повезани са јапанским техникама управљања и производње. Увођење кругова квалитета у Јапану у послератним годинама инспирисано је предавањима В. Едвардса Деминга (1900—1993), статистичара америчке владе. Деминг је своје предлоге заснивао на искуству америчких фирми које послују под ратним индустријским стандардима. Примећујући да је америчко руководство типично давало линијским руководиоцима и инжењерима око 85 процената одговорности за контролу квалитета, а линијски радници само око 15 процената, Деминг је тврдио да би ове улоге требало поништити. Предложио је редизајнирање производних процеса како би се потпуније узела у обзир контрола квалитета и континуирана едукација свих запослених у фирми - одозго надоле - техникама контроле квалитета и технологијама статистичке контроле. Кружници квалитета били су средство којим ће се континуирано образовање одвијати у производним радницима.
Деминг је предвидео да ће државе у свету, ако јапанске фирме усвоје систем контроле квалитета који је заговарао, наметнути увозне квоте за јапанске производе у року од пет година. Његово предвиђање је било оправдано. Демингове идеје постале су веома утицајне у Јапану и добио је неколико престижних награда за допринос јапанској економији.
Принципи Демингових кругова квалитета једноставно су пребацили контролу квалитета на ранији положај у процесу производње. Уместо да се ослањају на инспекције постпродукције како би ухватили грешке и недостатке, кругови квалитета покушали су да спрече да се појаве недостаци. Као додатни бонус, застоји у машинама и отпадни материјали који су се раније јављали због кварова на производу су сведени на минимум. Демингова идеја да би побољшање квалитета могло повећати продуктивност довела је до развоја у Јапану концепта тоталне контроле квалитета (ТКЦ), у којем се квалитет и продуктивност посматрају као две стране медаље. ТКЦ је такође захтевао да добављачи произвођача користе кругове квалитета.
Јапански кругови квалитета били су део система релативно кооперативних односа управљања радном снагом, који су укључивали синдикате компанија и доживотне гаранције запослења за многе стално запослене. У складу са овим децентрализованим системом оријентисаним ка предузећу, кругови квалитета пружали су средство којим су производни радници подстицани да учествују у пословима компаније и помоћу којих би руководство могло имати користи од интимног знања производних радника о производном процесу. Само 1980. године промене које су произашле из предлога запослених резултирале су уштедом од 10 милијарди долара за јапанске фирме и бонусима од 4 милијарде за јапанске запослене.
Активно америчко интересовање за јапанску контролу квалитета започело је раних 1970-их, када је амерички произвођач ваздухопловства Лоцкхеед организовао обилазак јапанских индустријских постројења. Ово путовање означило је прекретницу у раније утврђеном обрасцу, у којем су јапански менаџери обавили образовне обиласке индустријских погона у Сједињеним Државама. Након тога се кругови квалитета овде брзо шире; до 1980. године више од половине фирми из Фортуне 500 имплементирало је или планирало да примени кругове квалитета. Свакако, они нису свуда били једнообразно инсталирани, већ су уведени у експерименталне сврхе, а касније су селективно проширени - и такође укинути.
Почетком 1990-их амерички Национални одбор за радне односе (НЛРБ) донео је неколико важних пресуда у вези са законитошћу одређених облика кругова квалитета. Ове пресуде су се заснивале на Вагнеровом закону из 1935. године, који је забрањивао синдикате компанија и радничке организације којима доминира управа. Једна пресуда НЛРБ-а утврдила је да су незаконити квалитетни програми које је основала фирма, који су садржавали програме којима доминира фирма и бавили се условима запошљавања у фирми. Друга пресуда је сматрала да су одбори компаније за управљање радном снагом у ствари били радничке организације које су заобилазиле преговоре са синдикатом. Као резултат ових пресуда, један број представника послодаваца изразио је забринутост да ће бити ометани кругови квалитета, као и друге врсте програма сарадње у управљању радном снагом. Међутим, НЛРБ је изјавила да ове пресуде нису опште оптужнице против кругова квалитета и програма сарадње између руководства радном снагом, већ су посебно усмерене на праксе дотичних компанија.
СРЕБРНИХ МЕТАКА И СТРЕЛИЧАРСТВА
Средином 2000-их, кругови квалитета су готово универзално послати на сметлиште техника управљања. Јамес Зиммерман и Јамие Веисс, писање у Квалитет , сумирао ствар на следећи начин: „Иницијативе за квалитет и продуктивност долазиле су и одлазиле током последњих неколико деценија. Листа „већ рансираних“ укључује кругове квалитета, статистичку контролу процеса, управљање укупним квалитетом, дијагностику Балдриге протокола, планирање ресурса широм предузећа и витку производњу. Већина је била здрава у теорији, али недоследна у примени, не испуњавајући увек своја обећања дугорочно. '
Нилевиде Маркетинг Ревиев рекао исту ствар сличним речима: „Управљачки хир треба да буде проклетство пословног света - онолико неизбежно колико ноћ следи дан, следећа помодност следи последњу. Ништа више не представља катастрофалну природу ове такозване изврсности као пример кругова квалитета. Касних 80-их попели су се до сабласних висина представљајући такозвану тајну јапанских компанија и како су их америчке компаније попут Лоцкхеед-а користиле у своју корист. Усред свих нових консултантских и управљачких чланака, сви су игнорисали чињеницу да их је Лоцкхеед напустио 1978. године и да их је и даље користило мање од 12% првобитних компанија. '
Харвеи Роббинс и Мицхаел Финлеи, пишући у својој књизи, Зашто нови тимови не раде , најискреније речено: „Сад знамо шта се догодило са квалитетним круговима широм земље - они су пропали, јер нису имали моћ и нико их није слушао.“ Роббинс и Финлеи наводе случај Хонеивелл-а који је формирао 625 кругова квалитета, али је потом, у року од 18 месеци, напустио све осим 620 њих.
Јапанска индустрија је очигледно прихватила и применила кругове квалитета (идеја америчког мислиоца), а КЦ је допринео тренутној доминацији Јапана у многим секторима, посебно у аутомобилима. Ако је КЦ постао помодност у САД-у и није успео да га постигне, примена је сигурно био један од важних разлога - као што су истакли Зиммерман и Веисс. Амерички адаптери КЦ су можда видели ту праксу као сребрни метак и нису се потрудили да пуцају равно. Разлог зашто низ других несумњиво разумних техника управљања такође, наизглед, није успео да постигне вучу, може бити резултат тенденције модерног менаџмента да прихвати механичке рецепте за успех, не трудећи се да их разуме и да их у потпуности интернализује и упије њихов дух .
колико година има Кејлин из ссг
УСЛОВИ ЗА УСПЕХ
Проблеми адаптације због којих су напуштени кругови квалитета јасно се откривају погледом на услове који два стручњака сматрају неопходним за успех кругова квалитета. Рон Басу и Ј. Неван Вригхт, у својој књизи Куалити Беионд Сик Сигма (друга техника управљања квалитетом) навела је седам услова за успешну примену кругова квалитета. Они су сажети у наставку:
- У круговима квалитета морају у потпуности бити запослени волонтери.
- Сваки учесник треба да представља различиту функционалну активност.
- Проблем који треба да реши КЦ треба да изабере круг , не од стране менаџмента, а избор је испоштован чак и ако видљиво не доводи до циља управљања.
- Менаџмент мора подржавати круг и финансирати га на одговарајући начин чак и када су захтеви тривијални и када је трошак тешко замислити као помоћ у стварним решењима.
- Чланови круга морају добити одговарајућу обуку за решавање проблема.
- Круг мора изабрати свог лидера из редова својих чланова.
- Руководство треба да именује менаџера за ментора тима, задуженог да помаже члановима круга у постизању њихових циљева; али ова особа не сме да управља КЦ-ом.
„У САД-у и Европи су испробани кругови квалитета, често с лошим резултатима“, кажу Басу и Вригхт. „Из нашег комбинованог искуства из прве руке о круговима квалитета у Аустралији, Великој Британији и Европи, Јужној Америци, Африци, Азији и Индији, верујемо да ће кругови квалитета функционисати ако се примене [ова] правила.“
Сваки искусни менаџер, који размишља о горе приказаним правилима и типичним управљачким окружењима у којима ради или је радио у прошлости, моћи ће сасвим лако да разазна зашто КЦ није чврсто завладао у америчком окружењу. Што се тиче власника малог предузећа, он или она би заправо могао бити у врло доброј позицији да испроба овај приступ ако се чини природним. Очигледно важан елемент успеха, који су потврдили Басу и Вригхт, јесте да се КЦ мора вежбати у окружењу поверења и оснаживања.
колико година има сантино марела
БИБЛИОГРАФИЈА
Басу, Рон и Ј. Неван Вригхт. Куалити Беионд Сик Сигма . Елсевиер, 2003.
Цоле, Роберт. Управљање фадсом квалитета: како је Америка научила да игра квалитетну игру . Окфорд Университи Пресс, 1999.
'Имитирати изврсност?' Нилевиде Маркетинг Ревиев . 23. октобра 2005.
Роббинс, Харвеи и Мицхаел Финлеи. Зашто нови тимови не раде: шта иде погрешно и како то исправити . Издавачи Берретт-Коехлер, 2000.
Зиммерман, Јамес П. и Јамие Веисс. 'Шест Сигминих седам смртних грехова: Иако седам грехова може бити смртоносно, могуће је искупљење.' Квалитет . Јануара 2005.
