ТЕХНИКА ЕВАЛУАЦИЈЕ И ПРЕГЛЕДА ПРОГРАМА (ПЕРТ)

Техника евалуације и прегледа програма (ПЕРТ) широко је коришћена метода за планирање и координацију великих пројеката. Као што је Харолд Керзнер објаснио у својој књизи Пројектни менаџмент , 'ПЕРТ је у основи алат за планирање и контролу управљања. Може се сматрати мапом пута за одређени програм или пројекат у коме су сви главни елементи (догађаји) у потпуности идентификовани, заједно са одговарајућим међусобним односима'¦. Дијаграми ПЕРТ-а често се граде од позади према напријед, јер је за многе пројекте датум завршетка фиксан, а добављач има флексибилност на предњем крају. ' Основни елемент планирања у ПЕРТ стилу је идентификација критичних активности од којих други зависе. Техника се често назива ПЕРТ / ЦПМ, ЦПМ што значи „метода критичне путање“.

ПЕРТ је развијен током 1950-их напорима америчке морнарице и неких њених извођача који су радили на ракетном пројекту Поларис. Забринута због све већег нуклеарног арсенала Совјетског Савеза, америчка влада је желела да пројекат Поларис заврши што је брже могуће. Морнарица је користила ПЕРТ да координира напоре око 3.000 извођача који су укључени у пројекат. Стручњаци су ПЕРТ-у приписали скраћивање трајања пројекта за две године. Од тада су сви владини уговарачи морали да користе ПЕРТ или сличну технику анализе пројеката за све главне државне уговоре.

ДИЈАГРАМИ МРЕЖЕ

Главна карактеристика ПЕРТ анализе је мрежни дијаграм који пружа визуелни приказ главних пројектних активности и редослед у коме се морају довршити. Активности су дефинисане као засебни кораци ка завршетку пројекта који одузимају време или ресурсе. Мрежни дијаграм састоји се од стрелица и чворова и може се организовати помоћу једне од две различите конвенције. Стрелице представљају активности у конвенцији активност-на-стрелици, док чворови представљају активности у конвенцији активност-на-чвору. За сваку активност менаџери дају процену времена потребног за њено обављање.

за кога је ожењен Џејсон Герет

Редослед активности који воде од почетне тачке дијаграма до завршне тачке дијаграма назива се путања. Количина времена потребног за завршетак посла на било ком путу може се израчунати сабирањем процењених времена свих активности на том путу. Путања са најдужим укупним временом тада се назива „критична путања“, па отуда и термин ЦПМ. Критични пут је најважнији део дијаграма за менаџере: он одређује датум завршетка пројекта. Кашњења у довршењу активности на критичном путу захтевају продужење крајњег рока за пројекат. Ако се менаџер нада да ће скратити време потребно за завршетак пројекта, мора се усредсредити на проналажење начина да смањи време укључено у активности на критичном путу.

Процене времена које менаџери пружају за различите активности које укључују пројекат укључују различите степене сигурности. Када се временске процене могу направити са високим степеном сигурности, оне се називају детерминистичким проценама. Када су подложни променама, називају се пробабилистичким проценама. Користећи пробабилистички приступ, менаџери дају три процене за сваку активност: оптимистичну или процену најбољег случаја; песимистична или најгора процена; и највероватнија процена. Статистичким методама се могу користити за описивање степена варијабилности ових процена, а тиме и степена несигурности у времену предвиђеном за сваку активност. Израчунавање стандардне девијације сваке путање даје вероватноћу процене времена потребног за завршетак целокупног пројекта.

која је супруга Мајкла Бивинса

ПЕРТ АНАЛИЗА

Менаџери могу добити велику количину информација анализирајући мрежне дијаграме пројеката. На пример, мрежни дијаграми показују редослед активности укључених у пројекат. Из ове секвенце менаџери могу одредити које активности се морају одвијати пре него што друге могу започети, а које се могу одвијати независно једна од друге. Менаџери такође могу стећи драгоцен увид испитивањем путева који нису критични. Будући да за ове стазе треба мање времена, они често могу прилагодити проклизавању без утицаја на време завршетка пројекта. Разлика између дужине дате путање и дужине критичне стазе позната је као опуштеност. Знање где се налази опуштеност помаже менаџерима да доделе оскудне ресурсе и усмере своје напоре на контролу активности.

За сложене проблеме који укључују стотине активности, рачунари се користе за стварање и анализу пројектних мрежа. Информације о пројекту које се уносе у рачунар укључују најраније време почетка сваке активности, најраније време завршетка сваке активности, најновије време почетка сваке активности и најновије време завршетка сваке активности без одлагања завршетка пројекта. На основу ових вредности, рачунарски алгоритам може одредити очекивано трајање пројекта и активности смештене на критичном путу. Менаџери могу користити ове информације да одреде где се време пројекта може скратити убризгавањем додатних ресурса, попут радника или опреме. Непотребно је рећи да је решење алгоритма лако за рачунар, али добијене информације биће само онолико колико су првобитно направљене процене. Стога ПЕРТ зависи од добрих процена и понекад надахнутих нагађања.

ПЕРТ нуди бројне предности менаџерима. На пример, приморава их да организују и квантификују информације о пројекту и пружа им графички приказ пројекта. Такође им помаже да утврде које су активности кључне за време завршетка пројекта и треба их пажљиво надгледати, а које укључују време заостајања и могу се одложити без утицаја на време завршетка пројекта. Главни недостаци ПЕРТ-а леже у природи стварности. Сложени системи и планови, са укљученим многим добављачима и каналима снабдевања, понекад отежавају тачно предвиђање шта ће се догодити. Техника најбоље функционише у добро схваћеним инжењерским пројектима где постоји довољно искуства за унапред прецизно предвиђање задатака.