Када је Мохандас Гандхи био млади адвокат био је толико стидљив да није могао ни да се присили да говори у отвореној судници. Такође је био импулсиван и имао је гадну нарав. Нелсон Мандела био је бесни националиста, који се енергично расправљао о удруживању снага са другим расним групама у коалицији за борбу против Апартхеида.
Ипак, како објашњавам у својој књизи Каскаде , обојица мушкараца научили су да освајају себе и еволуирали су у инспиративне вође који су водили трансформационим променама. Покрети, како и само име каже, морају бити кинетички да би били успешни. Треба да почну на једном месту, а заврше негде другде, еволуирајући и мењајући се успут.
Исто важи и за организацију. Да бисте створили стварни утицај на свет, прво морате интерно да покренете промене. Свака истинска трансформација мора започети са вредностима, јер су вредности начин на који предузеће поштује своју мисију. То захтева посвећеност јер вредности, ако желе да буду више од флоскуле, увек нешто коштају. Велике компаније се, међутим, преузимају на то.
Изградња генома вредности
Када Лоу Герстнер преузела је место извршног директора ИБМ-а 1993. године, компанија је била близу банкрота. Многи су мислили да је то диносаурус и да га треба разбити. Ипак, Герстнер је увидео да је купцима потребан како би им помогао да воде своје критичне системе, а ИБМ-ова смрт била је последња ствар коју су желели. Знао је да ће је, да би спасио компанију, трансформисати и почео је са њеним вредностима.
'У ИБМ-у смо изгубили из вида своје вредности,' Ирвинг Владавски-Бергер , рекао ми је један од Герстнерових главних поручника. „ИБМ је увек ценио конкурентност, али почели смо да се међусобно такмичимо, уместо да радимо заједно да победимо конкуренцију. Лоу је то зауставио и чак пустио неке више руководиоце који су били познати по препиркама. '
Гурнути руководиоце са врата никада није лако. Већина је вредна, амбициозна и паметна, што је и постало прво место највиших руководилаца. Ипак понекад морате отпустити гадне људе , чак и ако се споља чине као добри извођачи. Тако мењате културу и градите заједничко радно место.
колико је висок Лиам Неесон
Притом је Герстнер предводио један од великих преокрета у историји предузећа. Крајем 90-их, његова компанија је поново напредовала и наставља да буде профитабилна до данас. То никада не би било тачно да је проблем видео само као стратегију и тактику. ИБМ је прво морао да се промени изнутра.
Ковање заједничке сврхе и заједничке свести
Када Генерал Станлеи МцЦхристал први пут преузео Специјалне снаге у Ираку, знао је да има сјајно пројектовану војну машину. Ниједна сила на свету не може се мерити са њиховом ефикасношћу, стручношћу и ефикасношћу. Ипак, иако су побеђивали у свакој бици, губили су рат.
Проблем, како је објаснио у својој књизи, Тим тимова , није била једна од могућности, већ интероперабилности. Његове снаге би убиле или заробиле оперативце Ал Каиде и прикупиле драгоцене обавештајне податке. Ипак, често су требале недеље да би затвореници били испитани и подаци анализирани. У то време информације често више нису биле релевантне нити се према њима могло деловати.
Оно што је МцЦхристал схватио је да ако ће његове снаге поразити мрежу, оне морају постати мрежа и он је кренуо да гради везе у својој организацији како би побољшао поверење и интероперабилност. Надоградио је положаје официра за везу тако да је у обавештајне тимове укључио само најбоље операторе и уградио командосе и обрнуто.
Иако су формална структура и традиционалне линије власти остале на свом месту, принципи рада су се знатно променили. Трансформација није била непосредна, али убрзо су лични односи и заједничка сврха заменили архаичне обичаје, поступке и унутрашње ривалство. Чак су и они отпорни на промене били надмашени и почели су да мењају своје ставове.
То је омогућило МцЦхристалу да промени и начин на који је водио. Док се у традиционалним организацијама информације преносе кроз ланац заповедања и одлуке се доносе на врху, Мекристал је видео да би тај модел могао да се преокрене. Сада је помогао да информације дођу на право место и одлуке би се могле доносити ниже. Као резултат, оперативна ефикасност се повећала за седамнаест пута и убрзо су терористи били у бекству.
Стварање културне свести
Као један од највећих кредитних бироа на свету, купци Екпериана зависе од њега да би помогли да се утврди који купци представљају добар ризик, а који не. Ако су њени стандарди сувише лабави, зајмодавне организације губе новац од давања лоших зајмова. Међутим, важи и обрнуто. Такође постоје последице ако не успе да идентификује добре кредитне ризике.
„Једна од ствари због којих су САД биле толико успешне током њихове историје је принцип да свако може учествовати у америчком сну“, рекао ми је Александар Линтнер, председник групе у Екпериану. „Ипак, данас, ако немате приступ кредитима, врло је тешко живети тај сан. Не можете купити кућу или нови аутомобил или радити многе друге ствари које већина људи жели да ради. '
колико година има Матт Слаис
„Ако се ослонимо само на традиционалне кредитне резултате, око 26 милиона одраслих у радној доби изостављено је из кредитног система“, наставио је. 'То значи да наши клијенти пропуштају чак 26 милиона потенцијалних купаца. Дакле, у Екпериан-у смо радили на томе проширени резултати на основу алтернативних података , као што су рачуни за закупнину и комуналне услуге, који помажу у успостављању кредитне историје. '
Степхен Јацксон нба нето вредност
Као прилично новији имигрант у земљу, Линтнер зна проблеме које недостатак формалне кредитне историје може проузроковати. Приписује напоре своје компаније да интерно промовише програме културне свести Групе ресурса запослених за покретање страсти према решавању проблема за купце и ширу јавност, посебно у вези са финансијском инклузијом.
Трансформација је увек путовање, а никада одредиште
Јасно је да Екпериан није покренуо своје Ресурсне групе запослених као стратегију развоја производа, већ да би побољшао живот својих запослених. „Настојимо да врло разнолика група људи осети да је Екпериан њихов дом“, каже Линтнер. Ипак, његова унутрашња посвећеност помогла је да се створи емпатија за оне који су искључени из финансијског система и помогла је да се дође до решења.
Шансе су да се то неће завршити коришћењем алтернативних података за побољшање кредитних резултата, већ ће утицати на многе друге аспекте његовог пословања. Да бисте покренули истинску жељу за решавањем проблема, она мора бити искрена. Слично као Гандхи и Мандела, прво морате да покренете промене интерно ако се надате да ћете створити стварни утицај на свет.
Владавски-Бергер говори о ИБМ-овој ранијој трансформацији на сличан начин. „Будући да се преображај односио на вредности прво, а на технологију друго, могли смо да наставимо да их прихватамо како су се технологија и тржиште наставили развијати“, рекао ми је и приписује ту трансформацију вредности вредности континуираној профитабилности компаније. Иако је ИБМ још увек имао изазове током година, нико више не говори о томе да га разбије.
Оно што већина организација не разуме и интернализује је да је трансформација увек путовање, а никада одредиште. Нема непосредног поврата улагања од културних промена. Инвеститори вас неће бодрити због отпуштања најбољих запослених који ометају или стварају групе ресурса запослених. Ипак велике компаније схватају да трансформација увек започиње код куће.
Откривање: У прошлости ми је Екпериан плаћао да присуствујем њеној годишњој конференцији и путујем како бих разговарао са својим руководиоцима.
