Главни Остало Управљање људским ресурсима

Управљање људским ресурсима

Ваш Хороскоп За Сутра

Управљање људским ресурсима (ХРМ) је термин који се користи за описивање формалних система осмишљених за управљање људима у организацији. Одговорности менаџера за људске ресурсе могу се поделити у три главне области: запошљавање, накнаде запосленима и бенефиције и дефинисање / дизајнирање посла. У основи је сврха управљања људским ресурсима да максимизира продуктивност организације оптимизацијом ефикасности својих запослених. Овај мандат се вероватно неће променити на било који фундаментални начин, упркос све већим темпо промена у пословном свету. Као што је Едвард Л. Губман приметио у Часопис о пословној стратегији , „основна мисија људских ресурса увек ће бити стицање, развој и задржавање талената; ускладити радну снагу са пословањем; и бити одличан сарадник у послу. Та три изазова се никада неће променити. '

До недавно, одељење за људске ресурсе организације често је било упућивано на ниже степенице корпоративне хијерархије, упркос чињеници да је његов мандат да допуњава и негује оно што се често наводи -; легитимно -; као највећи ресурс организације, то је радна снага. Али последњих година препознавање значаја управљања људским ресурсима за целокупно здравље компаније драматично је порасло. Ово признање важности управљања људским ресурсима односи се и на мала предузећа, јер иако они углавном немају исти обим захтева за људским ресурсима као веће организације, и они се суочавају са питањима управљања кадровима који могу пресудно утицати на здравље предузећа. Као што је Ирвинг Бурстинер прокоментарисао Приручник за мала предузећа , „Ангажовање правих људи - и добро њихово оспособљавање - често може значити разлику између извлачења средстава за живот и сталног раста пословања“ ¦. Кадровски проблеми не праве разлику између малих и великих предузећа. Налазите их у свим предузећима, без обзира на величину. '

ПРИНЦИПИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Пословни консултанти примећују да се модерно управљање људским ресурсима води према неколико најважнијих принципа. Можда је најважнији принцип једноставно препознавање да су људски ресурси најважнија имовина организације; предузеће не може бити успешно без ефикасног управљања овим ресурсом. Још један важан принцип, који је артикулисао Мицхаел Армстронг у својој књизи Приручник за управљање људским ресурсима , је да ће пословни успех „највероватније бити постигнут ако су кадровске политике и поступци предузећа уско повезани са и чине главни допринос постизању корпоративних циљева и стратешких планова“. Трећи водећи принцип, сличног обима, сматра да је одговорност људских ресурса да пронађе, обезбеди, усмери и развије запослене чији су таленти и жеље компатибилни са оперативним потребама и будућим циљевима компаније. Остали фактори управљања људским ресурсима који обликују корпоративну културу, било подстицањем интеграције и сарадње у компанији, успостављањем квантитативних мерења учинка или предузимањем неких других радњи, такође се често наводе као кључне компоненте пословног успеха. Управљање људским ресурсима, резимирао је Армстронг, 'је стратешки приступ стицању, мотивацији, развоју и управљању људским ресурсима организације. Посвећен је обликовању одговарајуће корпоративне културе и увођењу програма који одражавају и подржавају основне вредности предузећа и осигуравају његов успех. '

ПОЛОЖАЈ И СТРУКТУРА УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Одговорности одељења за људске ресурсе могу се поделити у три области: индивидуална, организациона и каријера. Индивидуално управљање подразумева помагање запосленима да препознају своје снаге и слабости; исправити њихове недостатке; и дају свој најбољи допринос предузећу. Те се дужности обављају кроз различите активности као што су прегледи учинка, обука и тестирање. У међувремену се развој организације фокусира на неговање успешног система који максимизира људске (и друге) ресурсе као део већих пословних стратегија. Ова важна дужност такође укључује стварање и одржавање програма промена, који омогућава организацији да одговори на еволутивне спољне и унутрашње утицаје. Коначно, ту је и одговорност управљања развојем каријере. То подразумева подударање појединаца са најпогоднијим пословима и путовима у каријери у организацији.

Напомена уредника: Тражите ли ХР оутсоурцинг за своју компанију? Ако желите информације које ће вам помоћи да одаберете ону која вам одговара, користите упитник у наставку да би вам наш партнер, БуиерЗоне, пружио информације бесплатно:

Функције управљања људским ресурсима идеално су постављене у близини теоретског центра организације, са приступом свим областима пословања. Будући да је Одељење за људске ресурсе или руководилац задужен за управљање продуктивношћу и развојем радника на свим нивоима, особље за људске ресурсе требало би да има приступ и подршку кључних доносиоца одлука. Поред тога, одељење за управљање људским ресурсима треба да буде смештено на такав начин да буде у стању да ефикасно комуницира са свим областима компаније.

Структуре управљања људским ресурсима се у великој мери разликују од предузећа до предузећа, обликовано према врсти, величини и филозофији управљања организацијом у којој послују. Али већина организација организује функције управљања људским ресурсима око група људи којима треба пружити помоћ - врше регрутне, административне и друге задатке на централном месту. Различите групе за развој запослених за свако одељење неопходне су за обуку и развој запослених у специјализованим областима, као што су продаја, инжењеринг, маркетинг или образовање руководилаца. Супротно томе, неки одјели за управљање људским ресурсима су потпуно независни и организирани су искључиво по функцијама. На пример, исто одељење за обуку опслужује све одељења организације.

Последњих година, међутим, посматрачи наводе одлучан тренд ка фундаменталној поновној процени структура и положаја људских ресурса. „Каскада променљивих услова пословања, промене организационих структура и промене руководства приморала је одељења за људске ресурсе да промене своју перспективу о својој улози и функцији готово преко ноћи“, написао је Јохн Јохнстон у Бусинесс Куартерли . „Раније су се компаније структурирале на централизованој и одељеној основи - седиште, маркетинг, производња, отпрема, итд. Сада теже децентрализацији и интегрисању својих операција, развијањем вишефункционалних тимова“. Данас виши менаџмент очекује да ХР пређе свој традиционални, раздвојени приступ „бункера“ ка интегрисанијој, децентрализованој функцији подршке. “ С обзиром на ову промену у очекивањима, Јохнстон је приметио да је „све чешћи тренд у људским ресурсима децентрализација функције људских ресурса и стварање одговорности за одређено линијско управљање. Ово повећава вероватноћу да се ХР посматра и укључује као саставни део пословног процеса, слично маркетиншким, финансијским и оперативним колегама. Међутим, ХР ће задржати централизовани функционални однос у областима у којима је заиста потребна специјализована стручност, као што су одговорности за компензацију и запошљавање.

УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА-; КЉУЧНЕ ОДГОВОРНОСТИ

Управљање људским ресурсима се бави развојем појединаца и организације у којој послују. ХРМ се, дакле, бави не само обезбеђивањем и развојем талената појединих радника, већ и спровођењем програма који побољшавају комуникацију и сарадњу између тих појединачних радника како би се подстакао организациони развој.

Примарне одговорности повезане са управљањем људским ресурсима укључују: анализу и попуњавање особља, организацију и коришћење радне снаге, мерење и оцену учинка радне снаге, примену система награђивања запослених, професионални развој радника и одржавање радне снаге.

Анализа посла састоји се од утврђивања - често уз помоћ других области компаније - природе и одговорности различитих радних места. Ово може обухватати утврђивање вештина и искустава неопходних за адекватно обављање посла, идентификацију трендова посла и индустрије и предвиђање будућих нивоа запослености и захтева за вештинама. „Анализа посла је камен темељац праксе управљања људским ресурсима јер пружа валидне информације о пословима који се користе за запошљавање и унапређивање људи, утврђивање зарада, одређивање потреба за обуком и доношење других важних одлука о управљању људским ресурсима“, изјавили су Тхомас С. Батеман и Царл П. Зеитхамл у Менаџмент: функција и стратегија . У међувремену, запошљавање је стварни процес управљања протоком особља у, изнутра (путем трансфера и унапређења) и ван организације. Када се заврши регрутни део процеса запошљавања, избор се врши путем огласа за посао, интервјуа, провере референци, тестирања и других алата.

Организација, коришћење и одржавање радне снаге компаније је још једна кључна функција управљања људским ресурсима. То укључује дизајнирање организационог оквира који максимално користи људске ресурсе предузећа и успостављање система комуникације који помажу организацији да функционише на јединствен начин. Остале одговорности у овој области укључују безбедност и здравље и односе између радника и руководства. Активности одржавања људских ресурса повезане са безбедношћу и здрављем обично подразумевају поштовање савезних закона који штите запослене од опасности на радном месту. Ове прописе доноси неколико савезних агенција, укључујући Управу за заштиту на раду (ОСХА) и Агенцију за заштиту животне средине (ЕПА), и разне државне агенције, које примењују законе у домену накнаде радника, заштите запослених и другим областима . Задаци одржавања који се односе на односе радника и менаџмента првенствено подразумевају: рад са синдикатима; руковање притужбама повезаним са непримереним понашањем, попут крађе или сексуалног узнемиравања; и осмишљавање комуникационих система за подстицање сарадње и заједничког осећаја мисије међу запосленима.

Оцена учинка је пракса процењивања радног учинка запослених и пружања повратних информација тим запосленима и о позитивним и о негативним аспектима њиховог учинка. Мерење учинка је веома важно како за организацију, тако и за појединца, јер су они примарни подаци који се користе за одређивање повећања плата, напредовања и, у случају радника који незадовољно раде, отпуштања.

Систем награђивања њима обично управљају и подручја људских ресурса. Овај аспект управљања људским ресурсима је веома важан, јер је то механизам којим организације својим радницима дају награде за прошла достигнућа и подстицаје за високе перформансе у будућности. То је такође механизам којим се организације баве проблемима у оквиру своје радне снаге, кроз институцију дисциплинских мера. Усклађивање радне снаге са циљевима компаније, рекао је Губман, „захтева радницима нуђење радног односа који ће их мотивисати да преузму власништво над пословним планом“.

Развој и обука запослених је још једна витална одговорност ХР особља. ХР је одговоран за истраживање потреба за обуком у организацији и за покретање и процену програма развоја запослених који су дизајнирани да одговоре на те потребе. Ови програми обуке могу се кретати од оријентационих програма који су дизајнирани за прилагођавање нових радника компанији, до амбициозних образовних програма намењених упознавању радника са новим софтверским системом.

„Након уношења правог талента у организацију“, написао је Губман, „други традиционални изазов за људске ресурсе је усклађивање радне снаге са пословањем; стална изградња капацитета радне снаге за извршавање пословног плана.“ То се постиже оцењивањем учинка, обуком и другим активностима. У области оцењивања учинка, стручњаци за управљање људским ресурсима морају да осмисле јединствене стандарде за оцењивање, да развију технике прегледа, обуче менаџере за администрирање оцена, а затим да процене и прате ефикасност прегледа учинка. Они такође морају да повежу поступак процене у стратегије надокнаде и подстицаја и да раде на томе да обезбеде поштовање савезних прописа.

У међувремену, одговорности повезане са активностима обуке и развоја укључују утврђивање, дизајн, извршење и анализу образовних програма. Стручњак за управљање људским ресурсима треба да буде упознат са основама учења и мотивације и мора пажљиво дизајнирати и надгледати програме обуке и развоја који иду у корист свеукупној организацији као и појединцу. Важност овог аспекта пословања предузећа тешко може бити прецењена. Као што су Робертс, Селдон и Робертс назначили у Управљање људским ресурсима , „квалитет запослених и њихов развој кроз обуку и образовање су главни фактори у одређивању дугорочне профитабилности малог предузећа“ |. Истраживања су показала специфичне користи које мало предузеће добија од обуке и развоја својих радника, укључујући: повећану продуктивност; смањена флуктуација запослених; повећана ефикасност која резултира финансијским добицима; [и] смањена потреба за надзором. '

Значајан допринос пословним процесима се све више препознају као делокруг активне праксе управљања људским ресурсима. Наравно, менаџери људских ресурса су увек доприносили укупним пословним процесима у одређеним аспектима - на пример, ширењем смерница и праћењем понашања запослених, или осигуравањем да организација поштује регулаторне смернице у вези са радницима. Сада све већи број предузећа укључује и менаџере људских ресурса у друге пословне процесе. У прошлости су менаџери људских ресурса имали улогу подршке у којој се ретко тражило њихово размишљање о оправдањима трошкова и користи и другим оперативним аспектима пословања. Али као што је Јохнстон приметио, променљив карактер пословних структура и тржишта чини све потребнијим да власници предузећа и руководиоци посвећују већу пажњу аспектима рада људских ресурса: „Задаци који су некада били лепо постављени у добро дефинисани и уски посао описи су уступили место широким описима послова или дефиницијама улога. У неким случајевима су се развили потпуно нови радни односи; рад на даљини, сталне улоге са непуним радним временом и преношење главних нестратешких функција у вањске послове постају све чешћи. ' Све ове промене, у које су менаџери људских ресурса у великој мери укључени, важни су фактори у обликовању пословних перформанси.

ПРОМЕНЉИВО ПОДРУЧЈЕ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Последњих година неколико пословних трендова имало је значајан утицај на широко поље управљања људским ресурсима. Главни међу њима биле су нове технологије. Ове нове технологије, посебно у областима електронске комуникације и ширења и претраживања информација, драматично су промениле пословни пејзаж. Сателитске комуникације, рачунари и мрежни системи, факс машине и други уређаји олакшали су промену начина на који предузећа комуницирају једни с другима и са својим радницима. На пример, рад на даљини постао је веома популарна опција за многе раднике, а стручњаци за управљање људским ресурсима морали су да развију нове смернице за ову нову подгрупу запослених.

који је и Билли Гилман ожењен

Промене у организационој структури такође су утицале на променљиво лице управљања људским ресурсима. Непрекидна ерозија у прерађивачкој индустрији у Сједињеним Државама и другим државама, заједно са порастом услужне индустрије у тим земљама, промениле су радно место, као и пад синдикалне заступљености у многим индустријама (ова два тренда се, у ствари, често посматрају као међусобно повезани). Поред тога, организациона филозофија је претрпела промене. Многе компаније су укинуле или прилагодиле своје традиционалне, хијерархијске организационе структуре у корист равнијих управљачких структура. Стручњаци за управљање људским ресурсима примећују да је ова промена одговорности довела до потребе за поновном проценом описа послова, система оцењивања и других елемената управљања особљем.

Трећи фактор промене је убрзавање глобализације тржишта. Ова појава је послужила за повећање конкуренције како за купце, тако и за посао. Потоњи развој омогућио је неким предузећима да захтевају веће перформансе од својих запослених, држећи притом линију компензације. Остали фактори који су променили природу управљања људским ресурсима последњих година укључују нове теорије управљања и пословања као што је управљање укупним квалитетом (ТКМ), демографске промене које се брзо мењају и промене у здравственом осигурању и савезном и државном законодавству о запошљавању.

МАЛО ПОСЛОВАЊЕ И УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Потребе за управљањем људским ресурсима малог предузећа нису исте величине или сложености као потребе велике фирме. Без обзира на то, чак се и посао који запошљава само двоје или троје запослених суочава са важним питањима управљања кадровима. Заправо, улог је велики у свету малог бизниса када је реч о запошљавању и управљању запосленима. Ниједно предузеће не жели запосленог који је лењ, неспособан или непоштен. Али мали посао са радном снагом од пола туцета људи повредиће такав запосленик много више него што ће то учинити компанија са радном снагом која се броји у стотинама (или хиљадама). Без обзира на то, „већина послодаваца у малим предузећима нема формалну обуку о доношењу одлука о запошљавању“, приметила је Јилл А. Росситер у Људски ресурси: Овладавање малим предузећем . „Већина нема стварни осећај за време које је потребно нити трошкове који су у то укључени. Све што знају је да им је потребна помоћ у виду „доброг“ менаџера продаје, „добре“ секретарице, „доброг“ заваривача итд. И знају да им треба неко са ким могу да раде, ко је спреман да уложи време да научи посао и одради посао. Звучи једноставно, али није. '

Пре него што запосли новог запосленика, власник малог предузећа треба извагати неколико разлога. Први корак који би власник малог предузећа требало да предузме када размишља о проширењу платног списка запослених је искрена процена статуса саме организације. Да ли се тренутни запослени правилно користе? Да ли су тренутне производне методе ефикасне? Да ли се потребе предузећа могу задовољити договором са спољним добављачем или неким другим средствима? Да ли као власник проводите време на одговарајући начин? Као што је приметио Росситер, „сваку кадровску промену треба сматрати приликом за преиспитивање ваше организационе структуре“.

Мала предузећа такође морају ускладити таленте будућих запослених са потребама компаније. Напори да се ово реши могу се постићи на много ефикаснији начин ако власник малог предузећа посвети енергију дефинисању посла и активном учешћу у процесу запошљавања. Али задатак управљања људским ресурсима не завршава се стварањем детаљног описа посла и избором одговарајућег запосленог. Заправо, процес запошљавања означава почетак управљања људским ресурсима за власнике малих предузећа.

Саветници за мала предузећа снажно подстичу чак и најскромнија пословна предузећа да примене и документују политике у вези са питањима људских ресурса. „Неколико малих предузећа може себи приуштити чак и новоосновано особље током првих неколико година пословања“, признао је Бурстинер. „Ипак, велика маса образаца и података о особљу углавном се акумулира прилично брзо од самог почетка. Да би се проблеми свели на минимум, посебне кадровске политике треба успоставити што је раније могуће. Они постају корисни водичи у свим областима: регрутовање и одабир, план надокнада и бенефиције запослених, обука, напредовања и отказивање и слично. ' У зависности од природе пословног предузећа (и сопствене зоне комфора власника), власник може чак и да укључи своје запослене у овај подухват. У сваком случају, пажљиво промишљени приручник за запослене или приручник за особље могу бити непроцењив алат за осигуравање да су власник малог предузећа и његови запослени на истој страници. Штавише, писани подаци могу малом предузећу пружити одређену заштиту у случају да се његово управљање или оперативни поступци доводе у питање у правној арени.

Неки власници малих предузећа такође морају да размотре потребе за обуком и другим развојним потребама у управљању запосленима у свом предузећу. Потреба за таквим образовним додацима може се драматично кретати. На пример, власник пекаре можда неће морати да посвети већи део својих ресурса обуци запослених, али фирма која пружа услуге електричног ожичења комерцијалним клијентима можда ће морати да примени систем континуиране едукације својих радника како би остала одржива.

Коначно, власник малог предузећа треба да успостави и одржи продуктивну радну атмосферу за своју радну снагу. Много је вероватније да ће запослени бити продуктивна имовина ваше компаније ако сматрају да се према њима поступа поштено. Власник малог предузећа који јасно саопштава лична очекивања и циљеве компаније, пружа одговарајућу надокнаду, нуди значајне могућности за напредовање у каријери, предвиђа обуку радне снаге и развојне потребе и пружа смислене повратне информације својим запосленима, много је вероватније да ће бити успешан од власник који је занемарљив у било ком од ових подручја.

БИБЛИОГРАФИЈА

Армстронг, Мицхаел. Приручник о пракси управљања људским ресурсима . Коган Паге Лимитед, 1999.

Бурстинер, Ирвинг. Приручник за мала предузећа . Прентице Халл, 1988.

Греен, Паул Ц. Изградња робусних компетенција: Повезивање система људских ресурса са организационим стратегијама . Јоссеи-Басс, 1999.

Губман, Едвард Л. „Рукавица је пала“. Часопис о пословној стратегији . Новембар-децембар 1996.

Пхиллип, Харрис. Управљање културом знања . Штампа за развој људских ресурса, март 2005.

Јохнстон, Јохн. „Време је за обнову људских ресурса.“ Бусинесс Куартерли . Зима 1996.

Матхис, Роберт Л. и Јохн Х. Јацксон. Управљање људским ресурсима . Тхомсон Соутх-Вестерн, 2005.

Росситер, Јилл А. Људски ресурси: Овладавање малим предузећем . Издавач Упстарт, 1996.

Соломон, Цхарлене Мармер. „Радити паметније: како ХР може помоћи.“ Стафф Јоурнал . Јуна 1993.

Улрицх, Даве. Достизање резултата: нови мандат за ХР професионалце . Харвард Бусинесс Сцхоол Пресс, 1998.

Америчка администрација за мала предузећа. Робертс, Гари, Гари Селдон и Царлотта Робертс. 'Управљање људским ресурсима.' н.д.

Напомена уредника: Тражите ли ХР оутсоурцинг за своју компанију? Ако желите информације које ће вам помоћи да одаберете ону која вам одговара, користите упитник у наставку да би вам наш партнер, БуиерЗоне, пружио информације бесплатно:

Објављивање у уредништву: Инц. пише о производима и услугама у овом и другим чланцима. Ови чланци су уреднички независни - то значи да уредници и извештачи истражују и пишу о овим производима без икаквог утицаја било ког одељења за маркетинг или продају. Другим речима, нико не говори нашим извештачима или уредницима шта да напишу или да у чланак укључе било какве позитивне или негативне информације о овим производима или услугама. Садржај чланка у потпуности је на дискреционом праву репортера и уредника. Приметићете, међутим, да понекад у чланке уврштавамо везе до ових производа и услуга. Када читаоци кликну на ове везе и купе ове производе или услуге, Инц може добити накнаду. Овај модел оглашавања заснован на е-трговини - као и сваки други оглас на нашим страницама чланака - нема утицаја на нашу уредничку покривеност. Извештачи и уредници не додају те везе нити ће њима управљати. Овај модел оглашавања, као и други које видите на Инц, подржава независно новинарство које пронађете на овој веб локацији.