Пре неколико година, Дустин Московитз, суоснивач и извршни директор компаније Асана, отворио је састанак на начин који би, у већини компанија, наишао на отворено пасивно-агресиван.
Тхе Компанија из Сан Франциска, која производи пословни софтвер који помаже тимовима да сарађују на пројектима, одржавала је своју полугодишњу Недељу мапа пута.За то време све операције застају на пет дана за размишљање, процену и планирање. Једна од многих сесија Недеље мапе пута говорила је о структури будућих Седмица мапа пута; тимови за продају и производе имали су опречне идеје о томе како треба да раде.
Московитз, прикривени милијардер чупаве косе који је обично виђен у коцкастој кошуљи, започео је дискусију објашњавајући тачно како би волео да се сукоб реши. Затим се изговорио и изашао из собе. Тридесет минута касније позван је Московитз. Пресуда: Његово предложено решење је љубазно одбачено. Особље је смислило бољи.
Московитз није могао бити задовољнији. Одбијањем његове сугестије, његови запослени показали су једно од централних начела Асане, како компанију, тако и софтвер који прави: Шеф није увек у праву, чак иако је увек шеф. Многе компаније се слажу са овим појмом; Асана га је институционализовала и приказала као рачунарски код.
Асана то значи - толико да ће Московитз отићи са састанка, као што је то учинио 2016. године, пре него што ће ризиковати да са своја два цента утиче на исход. „Чак и ако им кажете да је то њихов позив, знајући шта генерални директор мисли да се може осећати еквивалентно директном наређењу“, каже он. „У овом случају сам сам донео неке од првобитних одлука, дајући им додатну инерцију, па сам желео да створим контејнер у коме се тим осећа слободно да крене својим путем.“
За сву модерну удобност створења коју Асана нуди - часове јоге, комбуцха на славини, три бесплатна и укусна органска оброка дневно, неограничен одмор и издашно породично одсуство - прекомерне погодности нису нужно оно што људе доводи овде, нити да ли објашњавају зашто је Асана са 300 запослених једно од најсрећнијих радних места у околини. Чешће је то прилика да се одговорност носи на начин који је тешко наћи другде. Од почетка, два оснивача Асане, Московитз и Јустин Росенстеин, кренули су да граде културу за разлику од било које друге, ону у којој су називи радних места податни, транспарентност апсолутна, неуспех испуњен зен смирењем, а једине квалификације су самосвест и радозналост.
Притом су изградили и џагернаут. Асана се такмичи у препуном простору. Његов софтвер омогућава члановима тимова да сложене пројекте раздвоје на засебне задатке, додијеле и закажу сваки од њих и прате њихов напредак, истовремено интегришући цијелу пошту, календаре и друге апликације. Ривали попут Трелла и Басецампа могу се похвалити многим истим могућностима, али 35.000 компанија које плаћају преферирају Асану верзију, а захваљујући њима приход Асане расте за 80 процената годишње. Процењује се да је продаја у 2017. години достигла 60-90 милиона долара, што је у последњем кругу финансирања донело процену од 900 милиона долара.
Звучи тако јако Силицијумска долина, зар не? Па ипак, Асана је рођена као лек за Нев Аге стил управљања који је толико преовладавао у главном граду технологије. Средином 2000-их, Росенстеин је био менаџер производа у Гоогле-у, где је његов рад обухватио почетну идеју и прототип за Гцхат. У духу слободоумља и егалитаризма који су тада карактерисали Гоогле, очекивало се да ће велике одлуке бити вођене консензусом, а не да их диктира нека хијерархија одозго према доле. „Живи пакао“, каже Росенстеин, који се присећа муке да се на овај начин добије зелено светло. „Било је толико људи који су могли да кажу не, и није постојао добар протокол за оне који би могли да кажу да.“
брендон бурцхард и његова жена
2007. Росенстеин је напустио Гоогле ради Фацебоок-а, где је помогао у осмишљавању једне од иновација са потписом нове друштвене мреже, дугмета Лике, док је радио под Московитзом, једним од најранијих запослених у компанији захваљујући томе што је био цимер на факултету Марка Зуцкерберга. Као Фацебоок шеф инжењеринга, Московитз је надгледао тим који је растао онолико брзо колико је могао да пуни празне Аерон столице кодерима. Пратити ко је радио на ономе што је постало теже.
Росенстеин се добровољно јавио да помогне и њих двојица су хаковали унутрашњи алат под називом Таскс (Задаци) који је пројекте рашчланио на комаде и олакшао им праћење. Задаци су били толико погођени да је од Росенстеина затражено да одвоји друге задатке и да их изгради.
Како су се упознавали, Московитз и Росенстеин открили су да су обојица озбиљни практичари медитације и јоге. (Асана је хиндска реч која значи „поза“, као у јоги.) Независно, свако је пронашао загрљај источњачких традиција мудрости попут будизма и таоизма, а не само да је осећао благостање, већ је и повећавао продуктивност. Зашто се, питали су се, то компаније нису искористиле да олакшају посао својим запосленима?
„Постоје хиљаде година традиције за коју се показало да заиста добро ради на побољшању ваше ефикасности и стања ума, али у прошлости то једноставно није примењивано на организационом нивоу“, каже Росенстеин. Али могло би бити. „Принципи функционишу једнако добро као и ви на скали као и на индивидуалном нивоу.“
2008. Московитз и Росенстеин напустили су Фацебоок да би основали компанију чији би производ тимовима омогућио успешнији рад, елиминишући већи део „посла око посла“ који је Московитза тражио на Фацебоок-у. У својој првој недељи као старт-уп за две особе постигли су две ствари: Написали су једноставну верзију базе кода Асана и саставили списак вредности које би компанија оличала.
Таква вежба може изгледати самозадовољно за компанију која има две особе без производа, али Росенстеин каже да је листа вредности била кључ свега што се догодило од тада: „Одувек ми је било врло контраинтуитивно и чудно што људи мисле:„ Ох , култура - то је ствар коју бисмо могли ставити на позадину. ' Култура је збир свих интеракција које имате као организација. Чак и да смо само оштроумни пословни људи, то би и даље било разумно учинити. '
Једна од тих вредности, јасноћа, суштина је како Асана функционише и као производ и као компанија. У производу сваки задатак може бити додељен само једној особи и носи одређено време завршетка. Слично томе, у компанији сваки посао који захтева одлуку спада у подручје одговорности или АОР и додељује се појединачном носиоцу АОР. Подручја одговорности додељују се на основу стручности, а не стажа. Не постоји консензус или покретање идеја на бандери да се види шта би могло летети; док се носиоци АОР-а подстичу да затраже друга мишљења и аргументе у готово свим случајевима, одлуке које доносе су коначне. Свако је извршни директор у оквиру своје сфере утицаја. „Понекад то зовемо дистрибуирана диктатура“, каже Росенстеин.
АОР систем захтева друге вредности да би постигао најбоље резултате. Једна од њих је аутентичност, која је код Асане дефинисана као „способност да се говори тешка истина“. Да би помогла запосленима да превазиђу научене навике да се понашају сигурно и чине лепо, Асана их шаље на дводневни програм обуке који нуди Група за свесно вођство. „Они дословно вежбају изговарање непријатних истина на начин који је и туп и саосећајан“, каже Росенстеин. Готово све информације о томе ко ради на ономе што је видљиво свима.
колико деце има Џон Волш
У зен будизму медитација о парадоксима је начин на који се ум опушта и отпушта оно што мисли да зна. Тако Асана подстиче људе да приступају проблемима. Вешање због лажних дихотомија често доводи до тога да компаније прихватају компромисе које не треба да прихвате, каже Росенстеин.
Највиша вредност Асане, пажња, истргнута је директно из будизма 101. Пажљивост је способност „да будемо свесни шта се догађа, да можемо да размишљамо и учимо на својим грешкама и да можемо да доносимо свесне одлуке о томе како даље ми желимо да оперишемо ', каже Росенстеин. Недеља мапа пута је један од начина на који компанија „институционализује“ пажњу. То је главна вредност јер је у тако великом културном експерименту пажња оно што омогућава компанији да види када се нова хипотеза не докаже како се очекује.
Асанина упадљиво промишљена атмосфера може изгледати попут вреве у поређењу са етосом кретања брзих и брзих ствари већине стартупа, али идеја да се ти стартупи у ствари крећу брже је управо она врста лажне дихотомије коју Росенстеин увек жели да оповргне. „Људи који оснивају компаније кажу:„ Немамо времена да пажљиво размишљамо куда идемо, јер смо презаузети тим послом “, каже он. Али када крчите нове стазе, путник који провери свој компас готово увек заврши директнијом рутом. „Видели смо екстремне случајеве компанија које се у неком тренутку потпуно разоткрију јер су недовољно улагале у културу.“ (Водите белешке, Убер?)
Не морате да купујете вредност источњачких традиција мудрости или да толико бринете о емоционалном благостању запослених да бисте помислили да постоји нешто на начин Асана. Росенстеин и Московитз радо улажу резултате компаније као доказ. „Временом ће све више и више компанија почети да гледају на овај начин и то неће изгледати необично“, каже Росенстеин. „Људи ће открити да је то само ефикасније.“
ИСТРАЖИТЕ ЈОШ Најбоља предузећа на радним местимаПравоугаоник
