Оцене учинка запослених

Процена учинка запослених је процес - који често комбинује и писане и усмене елементе - при чему руководство процењује и пружа повратне информације о радном учинку запослених, укључујући кораке за побољшање или преусмеравање активности по потреби. Учинак у документовању пружа основу за повећање плата и унапређења. Оцене су такође важне како би помогле запосленима да побољшају учинак и као начин на који могу бити награђени или препознати за добро обављен посао. Поред тога, могу служити и многим другим функцијама, пружајући полазну тачку са које компаније могу разјаснити и обликовати одговорности у складу са пословним трендовима, јасне линије комуникације између руководства и запослених и подстакнути преиспитивање потенцијално неисцрпних пословних пракси. Ипак Јоел Миерс бележи у Мемпхис Бусинесс Јоурнал да се „у многим организацијама оцене учинка дешавају само када управа ствара случај да некога укине. Није ни чудо што је резултат обострани страх од сесије процене учинка - нешто што треба избегавати, ако је икако могуће. Ово није начин за управљање и мотивисање људи. Оцењивање учинка требало би да буде развојно искуство за запосленог и „наставни тренутак“ за менаџера. “

ОЦЈЕНА И РАЗВОЈ ПЕРФОРМАНСЕ

Док је термин оцена учинка има значење за већину власника малих предузећа, било би корисно размотрити циљеве система оцењивања. Они су следећи:

1. Да би се побољшала продуктивност компаније
2. Доношење информисаних кадровских одлука у вези са напредовањем, променама посла и отказом
3. Утврдити шта је потребно за обављање посла (циљеви и одговорности посла)
4. Да се ​​процени учинак запосленог у односу на ове циљеве

1. Радити на побољшању учинка запосленог именовањем одређених области за побољшање, развијањем плана усмереног на побољшање ових области, подржавањем напора запосленика на побољшању путем повратних информација и помоћи и обезбеђивањем укључености и посвећености запосленика побољшању својих перформанси.

Сви ови циљеви могу се лакше остварити ако се послодавац потруди да успостави процес оцењивања учинка као дијалог у којем је крајња сврха побољшање свих страна. Да би створили и одржавали овај оквир, послодавци треба да информишу раднике о њиховој вредности, да их похваљују за њихова постигнућа, успоставе евиденцију о поштеним и искреним повратним информацијама, буду доследни у опхођењу са свим запосленима и траже раднике ради њиховог увида у процеси и операције компаније.

Мала фирма са мало запослених или она која тек почиње да процењује своје особље може одабрати да користи унапред упаковани систем оцењивања, који се састоји од штампаних образаца или софтвера. Софтверски пакети се могу прилагодити или коришћењем постојећих метода процене фирме или одабиром елемената са листе атрибута који описују радне навике успешног запосленог као што су ефикасна комуникација, благовременост и способност да изврши тражени посао. На крају, међутим, многе компаније одлуче да развију сопствени образац и систем оцењивања како би тачно одражавали учинак запосленог у светлу сопствених јединствених циљева и културе. При развоју система оцењивања за мало предузеће, предузетник мора узети у обзир следеће:

1. Величина особља
2. Запослени на алтернативном распореду рада
3. Циљеви компаније и жељено понашање запослених који помажу у постизању циљева
4. Мерење перформанси / рада
5. Повећања плата и унапређења
6. Комуникација система оцењивања и индивидуалних перформанси
7. Планирање перформанси

Величина особља

Мала компанија са мало запослених може одлучити да користи неформални приступ са запосленима. То подразумева састанке са сваким запосленим сваких шест месеци или једном годишње и разговоре о радном учинку и напретку појединца од последње дискусије. Повратне информације се могу пружити усмено, без развијања или употребе стандардног обрасца за оцену, али у многим случајевима правни стручњаци саветују послодавце да воде писану евиденцију како би себи пружили већу правну заштиту. Како компанија повећава своје особље, увек би требало да се користи формалнији систем који користи писмени образац за оцену развијен интерно или екстерно, а резултати процене би били везани за повећање плата или бонусе. Без обзира да ли се оцена даје усмено или писмено, власник малог предузећа мора редовно давати доследне повратне информације како би запослени могли да побољшају свој радни учинак.

Алтернативни распореди рада

Запослени који раде на алтернативним радним распоредима - раде код куће, раде скраћено радно време, деле посао итд. - највероватније ће морати да процењују учинак другачије од редовног особља са пуним радним временом како би били поштено оцењени. Алтернативни распоред рада може захтевати различите дужности за обављање посла, а ове нове одговорности треба уградити у оцену. Власник малог предузећа такође треба да буде опрезан како би се осигурало да се према тим запосленима поступа коректно како у погледу оцене, тако и унапређења која из тога проистичу.

Циљеви компаније и жељени учинак

Учинак запослених, посебно у мањој фирми, важан је фактор у способности сваке компаније да испуни своје циљеве. У послу са једном особом постављање циљева и постизање је ствар претварања речи у акцију, али померање предузећа ка његовим циљевима у већој фирми значи да послодавац мора да схвати улогу сваке особе у том успеху, да саопшти ту улогу њему или њој, и наградите или исправите њихов учинак. То такође значи да процена треба да садржи факторе као што су способност сарадње и осећај за тимски рад, а не само индивидуални учинак.

Мерење / процена учинка

Једном када се направи листа задатака и атрибута, власник или менаџер малог предузећа треба да утврди како да мери учинак запосленог на тим задацима. Мерење представља још један објективни елемент процене. У идеалном случају, мерило би се према претходном учинку, било да је реч о појединачном запосленом, групи или целој компанији. Ако компанија тек развија свој систем оцењивања или нема основни учинак којим би се мерила, требало би да развије реалне циљеве засноване на пословним потребама или на сличном учинку конкурената.

Повећања плата и промоције

Када развија систем оцењивања, власник малог предузећа треба да узме у обзир везу између процене и повећања плата или унапређења. Иако се повратне информације о учинку у сврху развоја / побољшања могу дати усмено, писмени резиме радног учинка појединца мора пратити повећање плате или унапређење (или деградирање или укидање). Стога је пресудно да менаџер или власник малог предузећа редовно документује радни учинак запосленог.

Начин повећања плата утиче и на процену. Ако мало предузеће користи повећања заснована на заслугама, образац за оцену укључује оцену запосленог о одређеним задацима. Ако се користи плата заснована на вештинама, у процени би се навеле стечене вештине и ниво компетенције. Оцене и последична повећања плата која узимају у обзир учинак групе или компаније треба да укључују допринос појединца тим циљевима.

Комуницирање система

Систем оцењивања учинка је ефикасан само ако га запослени правилно комуницирају и разумеју. Када осмишљава систем оцењивања за своју компанију, предузетник ће можда желети да размотри укључивање особља у његов развој. Присталице тврде да ово промовише куповину и разумевање плана, као и да осигурава да процена узима у обзир све задатке у компанији. Ако власник малог предузећа није у могућности да укључи своје особље, она би требало да прође кроз систем са сваким запосленим или менаџером и нека управник учини исто, захтева повратне информације и по потреби изврши прилагођавања.

Комуницирање учинка и планирање

Део система оцењивања је стварна комуникација процене учинка. Иако се ова процена може написати, увек је треба пружити и усмено. Ово пружа прилику да одговори на сва питања која запослени може имати у вези са проценом, као и да пружи контекст или додатне детаље за кратке процене. Коначно, запослени и предузетник или менаџер треба да направе планове за поновни састанак како би развили план усмерен на побољшање учинка и постизање договорених циљева за наредни период прегледа. Ова сесија планирања треба да повеже циљеве компаније и / или групе са задацима и циљевима појединца за период разматрања и пружи основу за следећу заказану ревизију.

ВРСТЕ ОЦЕЊИВАЊА И УСЛОВИ ПРОЦЕНЕ

Традиционални

У традиционалној процени, менаџер седи са запосленим и разговара о учинку за претходни период учинка, обично једне године. Дискусија се заснива на запажањима менаџера о способностима запосленог и обављању задатака како је наведено у опису посла. Учинак је оцењен, са рејтингом везаним за повећање процента зарада. Међутим, како примећује Давид Антониони у Компензације и бенефиције , „Традиционални процес подизања заслуга чак и сиромашним извођачима омогућава аутоматско повећање трошкова живота, стварајући тако уочену неправду“ ¦. Поред тога, већина традиционалних образаца за оцену учинка користи превише категорија оцена и дистрибуира оцене користећи формат присилне дистрибуције. ' Антониони предлаже да образац за оцењивање користи само три категорије рејтинга - изванредан, потпуно компетентан и незадовољавајући - јер већина менаџера може да процени своје најбоље и најгоре запослене, док остатак пада између њих.

Само процена

Донекле саморазумљиво, самооцењивање се користи у процесу оцењивања учинка како би се подстакло особље да преузме одговорност за сопствени учинак проценом сопствених постигнућа или неуспеха и промовисањем самоуправљања развојним циљевима. Такође припрема запослене да о тим тачкама разговарају са својим менаџером. Може се користити заједно са или као део других процеса оцењивања, али не може да замени процену учинка запосленог од стране менаџера.

Рецензије које започињу запослени

У систему прегледа започетом од запослених, запослени су обавештени да могу затражити преглед од свог менаџера. Ова врста процене на захтев није замењена конвенционалним поступком прегледа. Уместо тога, може се користити за унапређивање става самоуправљања међу радницима. Присталице ове врсте прегледа сматрају да он промовише редовну комуникацију између особља и менаџера. Прекршитељи, међутим, примећују да то зависи од иницијативе запослених, што је чини мање идеалном алтернативом за неке раднике с тихим особама у пензији или са проблемима самопоуздања.

Повратне информације од 360 степени

Повратне информације од 360 степени у процесу оцењивања учинка односе се на повратне информације о учинку запосленог које пружају менаџер, различити људи или одељења са којима запослени ступа у интеракцију (вршњачка процена), спољни купци и сам запосленик. Ова врста повратних информација укључује повратне информације које су запослени генерисали о учинку менаџмента (такође познате као оцене навише). Како компанија расте у величини, власник малог предузећа треба да размотри употребу повратних информација од 360 степени за процену запослених. Комуникација у послу од десет људи разликује се од оне компаније са 100 људи, а повратне информације од 360 степени осигуравају да они који најуже сарађују са њима прате учинак запосленог. Власници или менаџери малих предузећа могу или да укључе повратне информације у преглед учинка или да одлуче да их дају неформално у развојне сврхе.

ПРАВНА ПИТАЊА

С обзиром на то да се резултати процене учинка често користе као подршка напредовању, укидању, повећању плата или промени посла, они се врло пажљиво разматрају у тужбама за дискриминацију запослених. Поред пружања писменог сажетка процене запосленом, власнику малог предузећа било би добро саветовати да обезбеди следеће у вези са системом у целини:

колико година има Франкие Балард

• Очекивања од посла, као и систем оцењивања и његов утицај на радни статус запосленог, на адекватан начин се преносе свим запосленима
• Мере учинка су повезане са послом који се обавља
• Менаџери или сарадници који дају допринос у процени морају бити довољно обучени да би могли да дају објективан инпут
• Запослени добијају правовремене повратне информације о учинку и разумно време и подршку у побољшању својих перформанси

Помоћ у развоју система доступна је из различитих извора, укључујући консултанте, периодику и књиге и софтвер. Поред тога, с обзиром на правне импликације оцењивања, власници малих предузећа треба да процене учинка својих предузећа, укључујући обуку менаџера и запослених, прегледају квалификовани адвокати.

БИБЛИОГРАФИЈА

Антониони, Давид. „Побољшајте процес управљања учинком пре него што прекинете оцењивање учинка.“ Накнаде и бенефиције, књ. 26 .

Гроте, Дицк. „Оцене учинка: Решавање тешких изазова.“ ХР магазин . Јула 2000.

„Како извршити преглед учинка.“ Особље данас . 14. фебруара 2006.

Козиел, Марк Ј. „Давање и примање оцена учинка“. ЦПА Јоурнал . Децембра 2000.

Миерс, Јоел. „Како оценити ваш систем оцењивања.“ Мемпхис Бусинесс Јоурнал . 9. фебруара 2001.

Олсзтински, Јим. „Како критиковати, критиковати важно за надзорнике“. Снипс . Децембра 2005. год.

Тхомсон, Салли. „Храна за размишљање: Давање повратних информација особљу је сјајан тест менаџерских вештина.“ Стандард за негу болесника . 23. новембра 2005.