Т.пре неколико година, Јефф Коезе изненадио је супругу, родитеље и себе приставши да се одрекне лагодног живота предајући закон да преузме тада 86-годишњу породичну фирму. Са 36 година професор ће постати луд човек.
Његовом оцу Сцотт Коезе-у (изговара се КОО-зее) било је мука од вођења компаније Коезе Цо., која је зарађивала око 7 милиона долара годишње, углавном путем поште, пре свега у индијским орашчићима. То је Јеффа довољно забринуло да је инсистирао да се његов отац не држи дуже од две године. Ако је старији Коезе на крају одбио да оде, Јефф је имао златни падобран: две године плате. Преселивши се са Универзитета Северне Каролине у Цхапел Хиллу, Јефф и његова супруга Кате чак су изабрали кућу у Гранд Рапидсу у држави Мицхиган, где има седиште Коезе Цо., за коју су мислили да ће је бити лако препродати. „Желео сам да ризикујем ако не успе“, каже Јефф.
Уместо тога, неколико месеци након што се Џеф појавио, његов отац је отишао на одмор и није се вратио. Ни узвратили телефонске позиве. 'Знам вашег оца - он је у пензији', рекао је Јеффу дугогодишњи радник.
Коезе је био у неверици. „То једноставно не може бити“, одговорио је. Али то је било.
Тако је започела едукација образованог извршног директора, правника и редовног професора који је био уроњен у учење књига, али му је недостајало пословно искуство; дат бескрајним истраживањима, у компанији коју је саградио и водио његов отац који је пуцао из кука; навикли да расправљају са колегама и пуштају да превлада најбољи аргумент, у компанији у којој радници нису очекивали да знају зашто је донета одлука.
У својим раним годинама у компанији, Коезе је очајавао - не због банкрота, већ због страха да то место никада неће претворити у нешто што личи на његов поглед на себе: интелектуално радознао, туп и транспарентан у говору и способан да се брзо пребаци са један изазован задатак другом.
Није желео да буде паметан момак који води глупи посао, чак иако је то и доносило новац. И, у сваком случају, сумњао је да добит неће дуго трајати уколико цело место не постане паметније.
Јесте. Ево како, по једна лекција.
НИЈЕ ВАЖНО КАКО УЧИТЕ - САМО УЧИТЕ
Пре одласка, Коезеов отац успео је да му да овај савет: „Не можеш научити да водиш посао читајући књигу.“
Али млађи Коезе, толико за разлику од свог интуитивног и наглог оца, увек се обраћао књигама за смернице. Осим тога, старац није био у близини да му покаже ужад. Радници у Коезеу нису били од велике помоћи; знали су само старе начине, а то уопште није било на уму Џефа Коезеа. „Напао сам га као да нападам сваки проблем“, каже он, „хрпом књига високом 18 стопа“. (За узорак Коезеових утицаја погледајте „Читани предузетник“.)
Међу радницима које је наследио, каже, видео је „интелектуалну пасивност“. Људи нису били заинтересовани за учење нових вештина. „Моји запослени били су изузетно добри у уској бази коју су временом изградили. Али та уска база прилично брзо застарева. '
Широк осмех Коезе често се претвара у благу гримасу. А очи му се шире, а обрве често подижу да би наговестили заједничку тајну. Али његов глас је сталан у јачини звука и темпу, готово никад узбуђен. „Нисам ни ватрогасац ни вриштач“, рекао је себи. „Ако у овоме не будем бољи, мораћу да продам ову компанију.“
Коезе, 48, попео се на изузетне мере - вукао консултанте, психијатра, професора филозофије; читање библиотеке пуне књига о организационом понашању; касајући на скупим семинарима - да изазове и раднике и себе да се прилагоде једни другима и можда створе бољи начин заједничког рада.
Да ли је продаја ораха заиста толико компликована? Коезе их пакује као пословне поклоне у отменим стакленим теглицама по цени да се такмиче са лепим краватама. Пошаљите милион каталога. Пећи и спаковати. Примите наредбе и пошаљите. Али екстремна сезоналност, са 96,5 процената продаје у четвртом кварталу, захтева брзо ширење и нагло смањење. Несретно је. Целогодишње запошљавање од око 40 набрекне на око 130 пре Божића. Коезе је требао да лансира нове производе и продаје путем нових канала да би се проширио. А обављање доброг посла у свакодневним стварима - куповина амбалаже, вођење малопродајних објеката, запошљавање људи - новопеченом послу чинило се да позива на бескрајно читање и истраживање.
Коезеов коначни успех - повећао је продају на 12 милиона долара, побољшао профитне марже, представио нове производе и модернизовао производњу и наручивање, а многи радници су на крају прихватили шефово ригорозно доношење одлука на основу података - није аргумент за или против пословања учењем књига. Уместо тога, то је аргумент за учење, на било који начин предузетник и његова компанија могу њиме управљати.
Коезе је сада сезонски предузетник, а лекције се такође уче на поду продавнице. Али ипак, његова прва референца у разговору о послу је готово увек књига. Зашто је, питам га, његов сто тако педантно организован - фасцикле са 80 датотека, означене и изложене у амфитеатру задатака?
'Давид Аллена Довршење ствари , 'одговара он и даје верни и сажети синопсис књиге. Изложивши концепт, он затим говори о томе како га примењује на Коезе Цо. Он оперише календаром састанака, али нема листу обавеза. Брзо скенирање радног стола, међутим, може да га подсети шта му је најважније на дневном реду.
ЧАК И ДА СТЕ ЗЕЛЕНИ, ПОВЕРИТЕ СВОЈИМ ИНСТИНЦТИМА
Прва пуна година Јеффа Коезеа, 1997. године, Коезе Цо. завршила је сезону празника са непродате робе у износу од 600.000 америчких долара. Доста је било мешаног ораха.
Коезе је морао јако попустити на ствари. Резултат је био једнократно смањење обртног капитала од пола милиона долара, каже он.
Да ли је требао бити забринут? Компанија је и даље била профитабилна. Многи његови радници нису изгледали изненађено или забринуто. Финансијски извештаји - нису правили разлику између готовог и недовршеног инвентара и на тај начин нису дали појма о непроданим орасима у претходним годинама - нису били од помоћи. Ипак, Коезеу се није чинило у реду што је тако широко промашио план продаје. „Био сам сигурно шокиран“, каже он.
Стара метода била је процена продаје у наредној години - у основи прилагођавање прошлогодишњих резултата - и планирање постројења у дугим непрекидним серијама како би се произвео потребан инвентар: индијски орах, мешани ораси, бомбони. Чак и ако су стигле поруџбине које се нису подударале са очекивањима. Било је погодно за производне раднике, али на крају је коштало компанију.
Коезе је окупио људе за производњу, продају и отпрему и рекао им да реше проблем. „До огромног побољшања дошло је само тиме што сам рекао да је ово заиста важно“, каже он. 1998. непродата роба износила је 200.000 америчких долара. „Број са којим могу да живим“, каже он. Такође трачак наде да би његови радници, ако се то од њих затражи, заиста могли да помогну у решавању проблема. Радикалне промене, укључујући састанке два пута дневно ради прилагођавања производње резултатима продаје како се сезона празника захуктава, сада су непродате производе свеле на мање од 150.000 америчких долара, чак иако се продаја готово удвостручила.
АКО НИСТЕ ПАЖЉИВИ, ИСТОРИЈА ВАШЕГ ПОСЛА БИЋЕ СУДБИНА
Сцотт Коезе био је приморан да преузме посао у 28. години када му је отац изненада умро, а од тада је имао љубавну везу и мржњу са Коезе Цо. Одувек се бринуо да Јефф осећа апсолутну слободу у избору каријере. Иако су се њих двоје веома разликовали по темпераменту, тражили су друштво. Када је био дете, сећа се Џеф, отац је већином ујутру одлазио на посао. 'Али ако бих могао да га држим до 6, Лоонеи Тунес дошао би и он би сат времена гледао са мном. '
колико година има Бриан Келлеи
Као млад, Џеф је понекад са оцем одлазио у биљку, лопатајући коре од кикирикија од пржионице и у вреће од вреће, а његово витко тело забијао у уска места како би прегледао измете глодара. Али Џеф никада није видео себе како води Коезе Цо.
И то је било посебно друштво његовог оца. Сцотт Коезе је повукао неколико паметних потеза. Продао је своју највећу линију производа, маслац од кикирикија с приватном етикетом (операција вредна 10 милиона долара), када је схватио да ће посао консолидацијом супермаркета ускоро бити стиснут. Изградио је предузеће које је продавало Коезеове орахе и бомбоне путем група заједница које су прикупљале средства. И изградио је каталошку делатност како би проширио продају на националном нивоу.
Али у себи је имао додир лудог шефа. Недељама након што је ангажована као помоћница Сцотта Коезеа пре 26 година, Деборах Овсински је свог новог шефа представила мужу. '' Тако сам срећна што сам те упознала. Волим твоју жену '', сећа се Скота. „И окренуо се и подметнуо ми велики мокри пољубац у уста. То је поставило тон. Био је урнебесан. Волео сам да радим за Сцотта. Није био предвидљив. '
Нису се сви смејали. Том Лакос, који води два малопродајна места Коезе, оба у Гранд Рапидсу, подсећа на Сцотта Коезеа како му се прикрада „само да ме ухвати да не радим“. Не једном је шеф викао на Лакоса тако темељито, у разним стварима, да се сарадник расплакао.
Недоследност је довела до дисфункције. Сцотт Коезе је био познат по томе што је од запослених тражио да размотре његов најновији хир. Тада би заборавио на то и изразио изненађење или незаинтересованост кад би му се радници јавили са предлозима. Тако су људи почели да игноришу његове захтеве.
Јефф Коезе, несвестан ове мале драме, био је збуњен када бих, као нови шеф, „замолио људе да раде нешто - а они то не би радили“. Тек је касније сазнао зашто. „Како се испоставило, то је било сасвим логично понашање“, каже он.
Заиста, требало је неко време Јеффу да схвати да се сукобио са личношћу - не са било којим појединцем, већ са устаљеним ритуалима у Коезе Цо. То је проблем који заслепи многе који улазе у нови посао на врху. Хиперрационалан, према сопственом опису и навикнут на универзитетске колеге који су такође били ожичени, Јефф је очекивао да ће се и радници у Коезе Цо. понашати слично.
Али, научили су од Сцотта Коезеа. „Никад нисам имао план“, каже Скот. 'Устао сам ујутро и трчао као враг.' Лако му је веровати. Данас се облачи као каубој, лењив човек у шеширу, чизмама и снап кошуљи. И изгледа да не може мирно да седи у својој кући која се сместила на брду с погледом на језеро Мичиген на полуострву Лееланау. Кад га посетим, одвуче ме на вожњу кочијама иза двојца великих фризијских коња преко свог пространог имања.
Наговарајући коње на сваком кораку, признаје кривицу за микро управљање. „Рекао бих:„ Померите се у страну и пустите ме да то урадим “, каже он. Када је открио да су његови радници саставили водич за поступање са жалбама купаца, рекао им је: „Спали тај досије. Желим да решим сваку жалбу.
„Имао сам проблема са људима и знао сам то“, каже Сцотт Коезе. „И нисам могао да предузмем свој посао ни корак даље. Имао бих трбух у том послу. '
Јефф Коезе је у почетку купио мањински удео од свог оца, финансираног преко 10 година. Отприлике пет година колико је водио компанију, уверен да жели да остане, наговорио је оца да прода контролу над гласањем. 'И ви знате као и ја, људи су чинили необичне ствари како старе,' објаснио је свом оцу. Напомена за тај део продаје има још пет година. Џеф је сада власник две трећине компаније, а остатак су његови родитељи.
ЉУДИ СЕ ОТПОРАЈУ ПРОМЕНАМА
Ако нешто звучи Јеффу Коезеу као паметна идеја, обично ће то покушати. Увек је био такав. Одлучио је да средњу школу пребаци на млађу годину, преселивши се у Цранброок, приватни интернат у предграђу Детроита, где је знао да ће добити изазовније студије. Није се плашио да буде ново дете. 'То је сан сваког средњошколца, зар не?' он каже. „Морате почети испочетка.“
Показавши мудрост промене, радници Коезе Цо. сигурно би је прихватили. Коезеу је било потребно да компанија буде место на коме ће се делити и прихватати критике. Довео је колегу из Северне Каролине, организационог психолога Роџера Шварца, који сада води сопствену консултантску фирму. Сцхварз се залаже за посебно отворен облик комуникације између пословних људи. Нема скривених дневних реда. Нема скривених напада на састанцима. Његове теорије могу бити посебно досадне моћним људима, јер он тврди да вође, лоше комуницирајући (сендвич критике између гомила неискрене похвале или постављајући питања о дирљивој теми, а да претходно не објасне зашто), често узрокују само понашање подређених (неуспех чују критике, одбијање да дају добровољне вести) што их највише нервира.
Када је Сцхварз тражио од Коезеових менаџера да напишу записе о сукобима који су имали међусобно, вежбању сецирања непродуктивних говорних навика, неки су им пружили отпор. Они су Сцхварз-ове методе сматрали БС-ом и нису били дивљи у погледу отварања старих рана. Један је одбио да учествује. Коезе није видео у чему је ствар. „Једини ризик био је да неко почне да плаче“, каже он.
И премда Сцхварз Јеффа Коезеа сматра једним од својих клијената који су највише посвећени методама - „Јефф је лако девет или десет“ на скали од 10 бодова - Коезе до данас осећа како његова посада игра на прстима око тешких тема. „Без обзира на целокупну нашу обуку', написао је Коезе као део студије случаја за један од Сцхварз-ових приручника, „недавно сам описао избегавање давања негативних информација у вези са перформансама других као кључну карактеристику Коезеове културе.' Без дискусије о слободном ходу, како би могао да натера особље да прихвати различите начине пословања?
Коезе је довео локалног професора филозофије, Мицхаела Де-Вилдеа, који користи литературу како би разноврсне групе, укључујући затворенике, разговарао о својој ситуацији. У Коезе-у, ДеВилде је доделио Стеинбецк-у Мишева и људи . Радници су се међусобно упоређивали са њеним ликовима. „Ти си попут Ленниеја“ (ментално нејасног радника који не зна сопствену снагу), отворено је рекао један запосленик Коезеа другом. ДеВилде каже да је вежба помогла двојици радника да схвате да желе да напусте Коезе, а то је ублажило проблеме у производној радњи.
2004. године, ДеВилде је помогао Коезеу да се суочи са услужним проблемом у својим малопродајним продавницама. Радници су били превише пасивни у служби - камповали су иза шалтера, уместо да се баве трговином да би ангажовали неодлучне купце. И били су превише агресивни када је реч о решавању жалби; нерадо су несрећном купцу једноставно дали нову теглу ораха. Ниједан од проблема није био огроман, али Коезе је знао да би сваки неуспех у решавању жалбе у корист купца ризиковао да заувек изгуби ту особу. А продаја неће расти сама - његови малопродајни радници су морали да продају.
Коезе је замолио ДеВилдеа да реши проблем са услугом и на начин да га други пут не изненади проблемима. Десет месеци радници у малопродаји састајали су се сваке друге недеље - у двосатним сесијама, потпуно плаћени - и делили своје идеје и фрустрације. Марциа Хубер, која је скоро деценију радила у продавницама Коезе, каже да је њена почетна обука била „скоро ништа“. Знала је кога да зове са проблемом, али није јој речено како да реши проблеме. Повремена узнемирена муштерија била је извор велике бриге за њу и друге.
Уз помоћ компаније ДеВилде, продавци су закључили да је у реду када га купац куца на врата након затварања и пусти га унутра; купци су могли пробати било шта у продавници; а ако је купац нечим био незадовољан, особље би то требало заменити бесплатно и без питања. „То је изузело велику забринутост кад бих видео да неко пролази кроз врата са Коезе торбом“, каже Хубер.
Након сусрета са ДеВилде, она каже, 'У почетку нас је застрашило његово образовање.' Али с временом, додаје она, „Била сам веома задовољна што ће компанија уложити толико напора. Изградило нам је самопоуздање. '
Ипак, промене су често долазиле преспоро да би одговарале Јеффу Коезеу.
Понекад је шеф ТРЕБАН ДА СЕ ПРОМЕНИ
До своје шесте или седме године у компанији Коезе Цо., каже Џеф, осетио је „велику личну фрустрацију“. Бити шеф, схватио је, често значи делегирање људима са вештинама инфериорним од ваших. Такође је значило да вам је већина ваше компаније скривена, јер радници не деле пуно онога што знају. Те проблеме, наравно, ниједан шеф не може решити. Питао се да ли би требало да прода.
„Нисам био погодан за овај или било који посао“, сећа се Коезе да је размишљао. „Било је ствари које је требало поправити код мене. Вероватно сам био рационалан када сам погрешио. ' Као студент средње школе у Северној Каролини, доживео је процват у Цхи Пси-у, најнетрезнијем братству школе. Због свог тупог дебатног стила, његова браћа су га седам семестара заредом изабрала за 'најнезгоднијег Јенкија'.
„Свидјело му се што је зарадио ту разлику“, каже Доналд Беесон, брат Цхи Пси. „Био је врло директан.“
Као професор, међу колегама, Коезе је радио под претпоставком да најбољи аргумент осваја било који поен. „Формални ауторитет се ретко користи“, каже он. Таквом приступу је својствено уверење да људима не треба рећи шта да раде. Уместо тога, требало би их научити да одлучују шта ће радити.
Али приступ је био стран радницима у Коезе Цо. Требала је помоћ Сцхварза, ДеВилдеа и других, али Коезе је на крају схватио „како је мало вероватно да ћу моћи да расправљам људе да раде ствари по мом путу. . Други део тога је моје сопствено оклевање да користим ауторитет. '
Заиста, понекад је морао једноставно да наређује. Морао је да заустави истраживање и само донесе одлуку. „Толико ће се анализирати на бројевима, прекомерно ће их анализирати“, каже Паул Бернхард, књиговођа који је саветовао Сцотта и Јеффа Коезеа о питањима сукцесије.
Дакле, Коезе се променио. Узео је део лека Рогер Сцхварз који је преписао другима: почео је да дели своје мисли и то је људе олакшавало. На ДеВилдеов наговор, такође је постао стрпљивији. А Коезе је слушао и променио свој говор. Схватио је да је збунио људе вербално расправљајући сам са собом о питању око којег је хтео да изда наредбу. „Погоршава ми навика коју имам да размишљам наглас“, каже он. 'Негде овде постоји наредба. То је све што они слушају. 'Када ћете ми рећи шта да радим?' '
А Коезе је престао да чезне за радницима које није могао да приушти и уместо тога уложио је у оне које је имао. „Не можемо себи приуштити да запослимо отмене људе“, каже он. 'Али они су нам потребни.' Научио је да уочи особине код својих постојећих радника - компулсност, радозналост - које се претварају у пословне вештине. Одлучио је да је његово незадовољство 'углавном само због тога што сам се шалио с људима'.
КАКО ВОДИТЕ СВОЈ ЖИВОТ УТИЦАЈ НА КАКО ВОДИТЕ СВОЈ ПОСАО
Како се настанио у Коезе Цо., Јефф Коезе се увелико укључио у спољне активности, неке које су превише личиле на вођење посла. Служио је у одбору антитобакунске групе и био је у одевању своје цркве. Његов креативни директор, Мартин Андрее, убедио је Коезеа да се претерао. „Средства за живот и породице зависе од вас“, рекла му је Андрее. 'Мораш да се бринеш о себи.'
Мике Редман, бивши извршни директор Стеелцасеа, који је упознао Коезеа у црквеном руху, а затим дошао на посао у Коезе Цо., такође је упозорио свог новог шефа: 'Ако желите да узгајате ову ствар, мораћете да се одрекнете неких ове спољашње ствари. '
Коезе је слушао. Одступио је своје место у одбору са антитобак групом 2002. године и смањио друге обавезе. Бавио се хобијима рашчишћавања мисли, попут гађања скелета и пчеларства (и даље дозвољавајући себи хрпу књига о таквим темама). Промена му је дала више енергије да се ухвати у коштац са пројектима који су изгледали претешко. Поново је покренуо посао са кикирики маслацем, али као врхунски бренд, Цреам-Нут, продаје се у врхунским малопродајама. Напокон је написао стратешки план, 2007. године.
ПРИМЕЊЕНИ ПРЕ ВРЕМЕНА, ВЕШТИНЕ КРИТИЧКОГ РАЗМИШЉАЊА УСПЕШНЕ
Како је постајао све стрпљивији, схватио је да су неки радници у ствари порасли. Деббие Стокес, дугогодишња запосленица, сјећа се како се питала, по Јеффовом доласку, 'Ко је кретен са лептир-машном?' Али како су године пролазиле, видела је сродну душу и схватила је да се њени компулзивни нагони за организацијом сада могу ослободити у канцеларији. „Било је забавно поставити све ове нове процесе“, каже она.
Коезе Цо. постала је паметнија. Много вођења предузећа је ствар заснована на пројектима, што мало предузетника ради довољно често да би заиста савладало. Читање је помогло Коезеу и његовим запосленима да изведу низ великих побољшања.
Каталог поштанских наруџби, од 30 до 40 предмета на 12 страница по доласку Јеффа, садржи до 100 предмета ове године, на 28 страница. Милион примерака је послато са око 70 кључних кодова, који омогућавају компанији да прати продају по насловницама, данима када су каталози послати и која је изнајмљена поштанска листа коришћена.
да ли је Скои Мичел још увек жив
Инсталира се нови телефонски систем. Пре него што је компанија потписала уговор, Деборах Овсински, која је сада извршна директорка, прочитала је тему и потом поднела захтев за предлог од 10 страница. То је личило на нешто што би издала далеко већа компанија, каже Мике Боровка, директор пословног развоја компаније Куантум Леап Цоммуницатионс, добављача који је добио уговор. „Све су то уобличили у читав тај процес. Помало је застрашујуће ', каже Боровка.
Коезе је затражио од Овсинског да истражи подстицајне исплате. То је учинила неколико пута за Скота Коезеа, само да би видела да је њен рад игнорисан. Али она је поново прочитала и заљубила се у књигу, Кажњен наградама , Алфие Кохн-а, који се залаже против индивидуалних подстицаја за децу, студенте и раднике. Наговорила је Коезеа да примени план поделе добити без појединачних бонуса. Награђује колективне перформансе. „Не бих на овај начин водио инвестициону банку“, каже Коезе. „Али то ради за нас.“
Поправљање позивног центра 2007. године можда је био најбољи сат Јеффа Коезеа. Узорак преузетих налога показао је да узнемирујућих 35 посто садржи грешке: име Вхитхеад откуцао као Срање ; поклон поздрав са нашом љубављу приказано као без љубави . Они су ухваћени пре него што су изашли. Ко зна шта није ухваћено?
Коезе Цо. има приручник за обуку на 550 страница за десетине привремених радника које ангажује сваке јесени да би запослили позивни центар, а неки добијају и седам недеља плаћене обуке за својих 10 недеља продуктивног рада. Али било је историје лоше крви између ревизора и надзорника који исправљају грешке у наруџби и оних који извршавају наредбе.
Сва мерења на свету нису то поправила. Тако је Јефф Коезе ангажовао Марибетх Атвелл, клиничку социјалну радницу са минималним пословним искуством, да саветује супротстављене групе. Као и Шварц, испитивала је говорне обрасце. Ревизори и надзорници стајали су над налогодавцима и она је предложила да седну поред њих да разговарају о грешкама. Ревизори и надзорници имали су тенденцију да заповедају („Морам да разговарам с вама“), а не да питају („Имате ли минут?“). И изразили су огорчење („Направили сте исту грешку као и јуче. О чему се овде ради?“) Уместо конструктивних сугестија („Примећујем да сте ову грешку чинили неколико пута. Можете ли се вратити и испитати како сте то урадили? ? ').
Достављачима поруџбина, који су се многи враћали из претходних година на Коезеу, био је потребан и нови изглед. „Ако покренете динамику у групи која мрзи супервизора, онда нико неће имати користи“, рекао им је Атвелл. „Многи од ових људи су незапослени и заиста желе посао“, каже она. 'Дакле, они доносе пуно својих фрустрација.'
Грешке приликом пријема поруџбина смањиле су се на 10 посто, а готово све грешке се уоче прије испоруке.
ПАМЕТНО ПОСЛОВАЊЕ ЈЕ ВИШЕ ОД САМО ПРОФИТАБИЛНОГ
Фирма индијског орашчића након десетак година снажно подсећа на свог власника. Опседнут бројевима, али саосећајан. И паметно. У дугим разговорима ДеВилде, професор филозофије, и Коезе, човек од индијског ораха, говорили су о Аристотеловом појму пријатељства: окружити се људима који вас изазивају да будете најбољи. За Јеффа Коезеа посао је тај пријатељ - или, ДеВилдеовим речима, „пут за њега да буде оно што жели“. Коезе, додаје, 'жели ујутро на посао. То није увек био случај када сам га упознао. '
А Коезе каже да се сећа очевог савета - да не можеш научити да водиш посао читајући књиге. 'Претпостављам да бих рекао да можете, читајући пуно књига, а затим их покрећући.'
Јефф Баилеи је писац са седиштем у Чикагу.
