Најједноставнија дефиниција вишефункционалних тимова (или ЦФТ-ова) су групе које чине људи из различитих функционалних области у компанији - на пример, маркетинг, инжењеринг, продаја и људски ресурси. Ови тимови имају много облика, али најчешће су основани као радне групе које су створене да доносе одлуке на нижем нивоу него што је то уобичајено у датој компанији. Могу бити примарни облик организационе структуре компаније или могу постојати као додатак главној хијерархијској структури компаније.
Међуфункционални тимови постали су популарнији последњих година из три основна разлога: побољшавају координацију и интеграцију, прелазе организационе границе и смањују време производног циклуса у развоју нових производа. Окупљање људи из различитих дисциплина може побољшати решавање проблема и довести до темељнијег одлучивања. Тимови негују дух сарадње који може олакшати постизање задовољства купаца и корпоративних циљева у исто време.
који је био први муж Ненси Фулер
Унакрсни функционални тимови нису новост. Осигуравајућа компанија Нортхвестерн Мутуал Лифе пионир је њихове употребе педесетих година прошлог века када је директор компаније окупио људе из финансијског, инвестиционог, актуарског и других одељења како би проучавали утицај који би рачунари имали на пословни свет. Као резултат тог првог ЦФТ-а, Нортхвестерн је био међу првим компанијама у земљи која је створила одељење за информационе системе које је компанији дало велику конкурентску предност како су рачунари стицали популарност. Компанија се сада ослања на вишефункционалне тимове у готово свим аспектима своје организације. На основу прича о успеху попут ове, ЦФТ су полако расли популарност током 1960-их и 1970-их, пре него што су популарност експлодирала 1980-их када су брже време производње и повећани организациони учинци постали критични у скоро свакој индустрији.
Вишефункционални тимови слични су конвенционалним радним тимовима, али се разликују на неколико важних начина. Прво, они се обично састоје од чланова који имају конкурентску лојалност и обавезе према својој примарној подјединици унутар компаније (на пример, маркетиншка особа која послује у вишефункционалном тиму има јаке везе са својим матичним одељењем које могу бити у сукобу са улогом од њега или ње се тражи да игра на ЦФТ-у). Друго, у компанијама у којима се ЦФТ користи скраћено, за разлику од трајне организационе структуре, то су често привремене групе организоване у једну важну сврху, што значи да су чланови групе често под знатним притиском. Код ових привремених тимова рани развој стабилне и ефикасне групне интеракције је императив. Коначно, ЦФТ се често држе према вишим стандардима перформанси од конвенционалних тимова. Не само да се од њих очекује да изврше задатак или произведу производ, од њих се такође очекује да смање време циклуса, створе знање о процесу ЦФТ-а и шире то знање у целој организацији.
Да би међуфункционални тимови успели, идентификовано је неколико фактора који су неопходни:
- Чланови тима морају бити отвореног ума и високо мотивисани.
- Чланови тима морају доћи из исправних функционалних подручја.
- Потребан је снажан вођа тима са одличним вештинама комуникације и позицијом ауторитета.
- Тим мора имати и ауторитет и одговорност да би испунио мисију која му је дата.
- Управа мора да обезбеди одговарајуће ресурсе и подршку за тим, како моралну тако и финансијску.
- Морају постојати одговарајуће комуникације.
Без иједног од ових елемената, било који вишефункционални тим бориће се узбрдо за успех.
ПРЕКО-ФУНКЦИОНАЛНИ ТИМОВИ И РАЗВОЈ НОВИХ ПРОИЗВОДА
Многа предузећа су могла да користе вишефункционалне тимове како би смањила време циклуса у развоју нових производа. Као резултат, ЦФТ су постали уобичајени алат у развоју нових производа у многим компанијама, посебно оним у индустријама у којима су брзе промене и иновације норма. ЦФТ су показали флексибилност да се прилагоде променљивим потребама тржишта и способност бржег развоја иновативних производа.
У прошлости је развој нових производа увек значио редовно прикупљање података из више одељења пре него што је нови производ добио зелено светло. Прво, идеја би била конципирана. Затим би се предао одељењу за маркетинг који би спровео истраживање тржишта како би утврдио да ли је производ одржив. Тада би се производ могао проследити одељењу продаје, од којег би се тражило да креира процену продаје. Одатле би идеја прешла на инжењеринг или производњу, што би одредило трошкове производње производа. Коначно, са свим тим бројевима прикупљеним током месеци или чак година, производ би се преселио у извршни одбор који би или одобрио или убио пројекат. До тада су се тржишни услови понекад мењали довољно да би производ постао застарео.
Вишефункционални тимови елиминишу менталитет „баци га преко зида“ који преноси производ из одељења у одељење. Уместо тога, члан сваког од горе наведених функционалних подручја имао би представника у новом тиму производа. Чланови тима би истовремено сазнали за нови производ и започели би заједнички рад на проценама. Ако се део производа једноставно не би могао произвести довољно јефтино, члан тима из те области могао би одмах да седне са инжењерским представником и осмисли нови начин производње. Тада би њих двоје могли да се састану са члановима маркетиншког и продајног тима и разговарају о новим начинима за позиционирање производа на тржишту. Резултат је, кажу заговорници, знатно побољшани производ који се производи и пушта на тржиште за много мање времена него што је постигнуто традиционалним методама.
УСПОСТАВЉАЊЕ ПРЕКО ФУНКЦИОНАЛНОГ ТИМА
Поставити циљеве
Када се ЦФТ први пут сазову, резултат може бити сукоб. Постоје добре шансе да су неки од чланова новог тима у прошлости налетели на главе када су се њихова функционална подручја сукобила због пројекта. Поред тога, неки чланови ЦФТ-а могу сматрати да је њихова специјалност најважнија у тиму и на тај начин претпостављају надуван осећај вредности за тим. Коначно, с обзиром да ЦФТ често окупљају људе који имају знатно различите рангове у организационој хијерархији, могу да играју снаге чланови који су високо рангирани у тиму, али су заправо мање важни актери у тиму. Они високо рангирани чланови тима могу покушати да успоставе ауторитет над тимом у ситуацији када би требало да се пребаце на ниже рангиране чланове тима.
Најбољи начин за решавање ових сукоба је постављање јасних циљева за тим. Важно је започети са општим циљем, као што је побољшање квалитета, али готово одмах би требало поставити конкретније циљеве како би група добила заједничку везу и осигурала да сви заједно раде на циљу. Циљеве је лакше утврдити ако је неко спровео истраживање у организацији пре сазивања тима. Ово омогућава тиму да ускочи право у постављање циљева и решавање проблема, а да се не заглиби у позадинско истраживање.
При постављању циљева важно је јасно дефинисати проблем који треба решити, а не решење које треба постићи. Ако се на крају задржи жељено решење, фокус групе постаје преузак - опсег опција је сужен да би се уклопило у то решење пре него што тим уопште започне свој рад. Такође, приликом постављања циљева, тим треба да утврди да ли постоје оперативна ограничења са којима се суочава. На пример, постоје ли временска или буџетска ограничења која се морају узети у обзир? Постоје ли нека решења која су службеници компаније сматрали непожељним? Тим мора препознати та ограничења и заобићи их ако се нада да ће бити успешан у постизању свог циља.
Последња ствар коју треба урадити приликом постављања циљева је да се утврди кључна међузависност у тиму - да ли један члан тима мора да заврши свој део пројекта пре него што други члан тима започне? Неопходно је знати ове секвенцијалне кораке пре него што тим уђе предубоко у свој пројекат.
Радите са кључним заинтересованим странама
Актери су они људи који имају користи или губе од рада тима. Свака заинтересована страна треба да буде представљена у тиму, а ти актери могу да направе или разбију тим. На пример, ако шеф кључног одељења не верује да је тим потребан, он или она може ускратити својим најбољим запосленима учешће у тиму, одузимајући тим тим ресурса. Или, тај шеф одељења може да одлучи да игнорише рад тима, водећи уобичајено пословање јер тим прети његовој традиционалној улози у компанији. На власништву, управљању и кључним члановима ЦФТ-а је да све заинтересоване стране схвате важност тима и његову сврху и приоритете.
Купци, било интерни или екстерни, такође су заинтересоване стране. Тимови би требало да проведу максимално дозвољено време у интеракцији са купцима како би научили њихове потребе и које исходе очекују од тима. Неки ЦФТ-ови сматрају да најбоље функционише ако је именована једна особа која делује као веза са купцима, јер купцима олакшава пружање повратних информација тиму и омогућава тиму да једна особа прође кроз обуку о вештинама управљања клијентима. Друга предузећа су имала успеха у омогућавању купцима да се придруже тиму или да присуствују састанцима тима као посматрачи.
Када идентификујете све заинтересоване стране, одредите који ниво заступљености треба сваки у тиму. Неким групама ће бити потребни стални чланови, другима ће можда бити потребно само да учествују у одређеним областима пројекта. Комуницирајте са свим заинтересованим странама и свима осталима у компанији на које рад тима утиче. Немојте пролећна изненађења - ово ће људе учинити отпорним на посао који тим покушава да постигне. За кораке комуникације треба одлучити унапред и планирати их пажљиво као и за било који други део пројекта.
Нортхвестерн Мутуал Лифе, један од лидера у ЦФТ-има, проширио је идеју заинтересованих страна. Када је некада стварао ЦФТ, Нортхвестерн је следио традиционални модел и именовао само оне људе чија је улога била пресудна за тај процес. То више није случај. Сада, Нортхвестерн експериментише са именовањем једне особе у сваки ЦФТ која уопште није заинтересована страна. Цитирана је Цоллеен Стенхолт, директорица људских ресурса у Северозападу Добијање резултата у часопису рекавши да је „Један од наших циљева излазак из кутије, а заинтересоване стране су људи који су направили кутију“. Даље је приметила да су аутсајдери пожељни јер нису затворени у устаљени начин размишљања и често су стога у стању да донесу нову перспективу проблема.
Решите тимски сукоб
ЦФТ се често суочавају са редовним конфликтним ситуацијама. Ово се посебно односи на међусобно функционалне тимове који су релативно нови. Власници предузећа и менаџери треба да буду свесни да се могу предузети важни кораци за управљање и смањење сукоба, укључујући:
- Пружите обуку за решавање сукоба свим члановима тима. Сукоби могу имати вредност ако се њима правилно управља, па је неопходно побољшати способности слушања и постизања консензуса чланова тима.
- Уверите се да је особље компаније за људске ресурсе укључено у процес стварања тима како би помогло у подучавању вештина фацилитације и групне динамике.
- Занемарите ранг или перцептивни статус сваког члана групе и успоставите стандарде који дају вредност ономе што сваки члан тима доноси у ЦФТ.
- Колоцирајте чланове тима. Свакодневно удруживање чланова тима јача комуникацију и руши баријере.
ПРЕКО-ФУНКЦИОНАЛНИ ТИМОВИ И МАЛО ПОСЛОВАЊЕ
Многи људи мисле да су међусобно функционални тимови успешни само у великим компанијама. Уобичајена мудрост налаже да мале компаније вероватно већ раде вишенаменски из потребе - тј. Компанија је толико мала да људи морају да обављају више задатака и раде заједно са свима осталима у компанији. Иако је то можда тачно у почетним операцијама, то сигурно није тачно за већину малих предузећа. Већина малих операција мора да одмери предности и недостатке, баш као и њихови већи колеге, када одлучују да ли ће користити ЦФТ или не. Они који су одлучили да усвоје ЦФТ-ове били су у великој мери задовољни резултатима.
На пример, Добијање резултата Часопис је документовао употребу ЦФТ-а од стране Репринт Манагемент Сервицес из Ланцастера, Пеннсилваниа, мале компаније са мање од 30 запослених. Власник предузећа првобитно је своју компанију распоредио у функционалне целине, али је открио да му је остао чудан асортиман запослених који се нису уклапали ни у један од постојећих тимова. Као резултат тога, створио је стални вишефункционални тим за управљање посебним пројектима у компанији. Резултати су били тренутни и импресивни. Тврдио је да од усвајања концепта вишефункционалног тима:
- Запослени у помоћним улогама више се брину о добити и начинима за повећање продаје. Сада схватају да што више компанија успе, то више имају директне користи.
- Људи комуницирају отвореније и кориснији су једни другима. Далеко је већи осећај тимског рада уместо да свака особа тражи првог.
- Вештине решавања проблема запослених драматично су се побољшале и лакше је постићи консензус за дато решење.
- Вероватније је да ће људи проговорити и указати на проблеме. Пре ЦФТ-а, људи су вероватније били пасивни и тихи, образлажући да проблем није њихова одговорност.
- Људи препознају да у разноликости постоји снага - да се не морају сви сложити око неког питања. Знају да их се разуме, али да се неки људи и даље могу одлучити да се не сложе с њима и да су такве разлике прихватљиве.
Чланови особља такође су имали користи од аранжмана за ЦФТ. Запослени сада разумеју различите процесе који се дешавају у целој организацији и разумеју међусобне односе између различитих функционалних области. Уместо да гледају само свој један „силос“ пословања, запослени сада виде ширу слику. Заиста, према присталицама ЦФТ-а, запослени који учествују често побољшавају своје међуљудске вештине и вештине решавања проблема, што их чини бољим запосленима и чини их привлачнијим на тржишту рада уколико одлуче да користе друге могућности. Коначно, заговорници кажу да је мања вероватноћа да ће запослени постати досадни сопственог посла када им се пружи прилика да науче нове вештине о ЦФТ-у.
НАКНАДА И ПРЕКО-ФУНКЦИОНАЛНИ ТИМОВИ
Општи циљ вишефункционалних тимова је повећана организациона добит кроз тимски рад. Као резултат тога, компаније су морале да развију нове системе компензација за награђивање чланова вишефункционалних тимова. Један од примера је тимско подстицајно плаћање. Уместо да се појединачне заслуге повећају, чланови тима уместо тога зарађују награде на основу укупног учинка тима. Подстицајни фонд се финансира из повећане добити и нових послова који настају као резултат коришћења тимова. Износ надокнаде која се може зарадити у моделу тимског подстицаја заправо је далеко већи од оне која се може добити у стандардном појединачном систему исплата заслуга.
Још један систем који се показао популарним у организацијама које користе ЦФТ је систем под називом Паи фор Апплиед Сервицес (ПАС). Према овом систему, запосленима који уче и примењују нове вештине повећава се основна плата. Поред тога, бонуси за перформансе су доступни ако њихови тимови и компанија раде боље од очекиваног. ПАС функционише на овај начин: запослени идентификују своју „примарну службу“, тј. Своју основну вештину посла или титулу. Ова примарна услуга одређује почетну плату особе. Распон плата одређује се за све људе који пружају ту примарну услугу, у распону од почетног до максималног на основу искуства и учинка. Запослени могу повећати своју плату на традиционалан начин, постизањем повећања у оквиру свог опсега услуга, или могу научити нове услуге и квалификовати се за бонусе или повећања. Поред појединачних повећања, запослени могу зарадити тимске стимулативне бонусе који износе до 10 процената основне плаће. Подстицаји тиму се исплаћују једном годишње.
ПОВЛАЧЕЊА ПРЕКО ФУНКЦИОНАЛНИХ ТИМОВА
Унакрсни функционални тимови постали су саставни део пословног пејзажа у многим индустријама последњих година. Али посматрачи истичу да њихова употреба може имати нежељене недостатке ако компаније нису будне.
На пример, аналитичари примећују да ЦФТ заправо могу ограничити професионални раст чланова тима јер су уско фокусирани на једној области. Као резултат, неке компаније су имале успеха периодично уздрмавајући ствари. После две године служења у истом тиму, члановима тима може постати досадно и осећати се као да уче само о клијентима или пословним категоријама којима се тим бави. Раствор? Чланове тима треба повремено мењати у друге тимове. Ово може помоћи у спречавању осећаја стагнације и одржавању иновативних аспеката унакрсног функционалног тима са новим члановима.
Неке компаније покушавају да предају пројекте ЦФТ-овима који су једноставно превеликог обима и који су у основи осуђени на неуспех од самог почетка. Оваквим великим пројектима недостаје фокус потребан за успех ЦФТ-а, а покушај да такав пројекат функционише у том окружењу може натерати читаву организацију да користи ЦФТ за друге пројекте. Још једна сигурна замка је успостављање ЦФТ-а без наметања било пројектних рокова, било привремених рокова за извештавање. Без осећаја хитности да се пројекат заврши, пројекат ће готово сигурно застати и пропасти.
Превођење запослених у нови систем накнада када се примењују ЦФТ такође може бити тешко. Када тимски подстицаји замењују повећање индивидуалних заслуга, чланови тима се често жале, иако се у систему заснованом на тиму може зарадити више новца. Запослени често осећају да имају врло мало контроле над тим да ли се профит компаније стварно повећава, стога немају контролу над зарађивањем повишице. Поред тога, многи запослени препуштају одустајању од повећања сопствених заслуга ради тима. Они могу видети тимски план као начин да захтевају више од тимова него од појединаца, а да им не дају ништа заузврат.
колико година има Дан Смиерс
БИБЛИОГРАФИЈА
Александар, Јеффреи А., Рицхард Лицхтенстеин, Кимберли Јиннетт, Ребецца Веллс, Јамес Заззали и Давеи Лиу. „Међуфункционални тимски процеси и побољшање функционалности пацијента“. Истраживање здравствених услуга . Октобар 2005.
Бернс, Еван. „Вишефункционални тимови рађају изврсност.“ Вести о дизајну . 16. октобра 2000.
Лафасто, Франк М. Ј. и Царл Е. Ларсон. Када тимови најбоље раде . Саге Публицатионс, Инц., август 2001.
Леви, Данијел. Групна динамика за тимове . Саге Публицатионс, Инц., 2001.
Маинард, Роберта. 'Лекција фирме која је усмерена на клијента у тимском раду.' Натион'с Бусинесс . Марта 1997.
'Рецепт за успех: Међусобни тимови + Вештине управљања пројектима.' Добијање резултата . Октобра 1996.
Сцхолтес, Петер Р. и Бриан Л. Јоинер, Барбара Ј. Стреибелмарт, Карл Л. и Царол Барнум. Приручник за тим . Ориел Инцорпоратед, 2003.
Смарт, Карл Л. и Царол Барнум. „Комуникација у вишефункционалним тимовима.“ Техничка комуникација . Фебруара 2000.
