Економија је ноторно циклична. Снажно се проширио деведесетих достигавши врхунац од 7,3 процента у четвртом кварталу (К4) 1999. Раст је затим опао на 1 проценат у К1 2000. и достигао негативну стопу раста од -0,5 процента до К3 те године. Раст је остао анемичан до краја 2003. године, али се од тада није подударао са „ирационалном бујношћу“ као што је Алан Греенспан, одлазећи председавајући Федералних резерви, означио тржишно понашање крајем 1996. Проширења и контракције су према томе нормалан део економског живота; већина предузећа се шири у добрим временима, а донекле уговара у лошим. Није изненађујуће што поглед на пословну литературу касних 1990-их показује мноштво чланака који се баве „проблемима ширења“ и како се с њима суочити. У 2005. и 2006. години такви су чланци били уочљиви због одсуства. Уместо тога, ту и тамо појавио се чланак који сугерише како предузеће може планирати да покрене сопствени раст.
Ширење пословања тако има два аспекта. Једна је планирана и пажљиво вођена експанзија на иницијативу власника предузећа. Друга, која може бити много проблематичнија, је изненадна и нехотична експанзија која се једноставно дешава из различитих разлога - међу њима и економска експанзија или једноставно зато што је посао запео за око тржишту новим производом или услугом. Пажљиво управљање таквом срећом може бити чак и виталније од планираног раста. Помало изненађујуће за лаике, Управа за мала предузећа наводи „неочекивани раст“ као један од 10 узрока неуспеха пословања. Проширење носи ризике, било да је планирано или нехотично.
ПЛАНИРАНО ПРОШИРЕЊЕ
Нарочито у малом предузећу, не желе сви власници да се шире - понекад зато што су свој мали посао покренули управо како би одржали оно што су пре свега желели: блиски контакт са купцима, запосленима или самим производом / услугом, ослобађање од терета административног управљања и аутономију коју предузетништво често пружа. Они који планирају ширење имају тенденцију да имају другачију визију посла, у којој „маленкост“ сама по себи није циљ већ неопходно полазиште. Други планирају ширење, јер сама логика пословања указује на то да је већа величина пожељна за постизање пуног потенцијала предузећа. Свака ситуација је јединствена, наравно, али широким потезима методе ће у великој мери укључивати једну или другу од следећих категорија радњи: 1) продати више истих, 2) проширити асортиман продатих производа или услуга, 3) продати нешто сасвим другачије и / или 4) промените основни концепт пословања. Ове стратегије су наведене приближно оним редоследом којим их већина малих предузећа узима у обзир. Како прелазимо са 1 на 4, сваки корак је све тежи и захтева свеобухватније промене и већа улагања.
колико година има тиа мариа торрес?
Свака стратегија, наравно, подразумева додатне алтернативе од којих неке могу бити прилично ризичне. Као пример, први избор, да продати више истих , може укључивати једно или комбинацију следећег: а) регионално проширење продајних места, б) значајно проширење производних погона, ц) вертикална интеграција при чему се већи део производа израђује у кући, д) обнављање дистрибутивног система и још много тога .
У једном од ретких недавних чланака о планираном проширењу, Јулие Монахан, пишући у Предузетник , наводи седам стратегија проширења са врло сличним карактеристикама. То су 1) увођење новог производа, 2) извођење постојећег производа на ново тржиште, 3) лиценцирање производа за друге, 4) покретање ланца, 5) претварање посла у франшизу, 6) раст аквизицијом или спајање, и 7) тражење страних тржишта.
У суштини, планирано проширење - посебно оно засновано на сложенијим стратегијама - у основи је исто што и покретање предузећа од нуле, с тим што текуће предузеће пружа власнику минималну основу од које може започети. Важне административне структуре већ постоје - чак и ако их треба проширити. Из ових разлога потребне су исте финансијске, планске и пословне вештине које су биле потребне за оснивање оригиналног посла. У целини ће власници предузећа који остану најближи свом искуству имати најмање жаљења.
УПРАВЉАЊЕ НЕОЧЕКИВАНИМ РАСТОМ
Уз много позитивног поткрепљења, неочекивани раст такође доноси опасност: то је бујност. Ако се не држе под контролом, то може довести до неопрезних одлука и привременог опуштања самих дисциплина које су посао уопште учиниле успешним. Из тог разлога, стручњаци за управљање саветују опрез када продаја изненада нагло порасте. Штавише, неочекивани раст је изазов који може бити неизбежан: посао који се намерно одлучи да не одговори на јаку потражњу може као последица тога бити заостао и наћи ће се да уговара. Растом се мора управљати. Паул Хавкен у својој популарној књизи, Растући посао [Симон и Сцхустер, 1986], кажу да су проблеми уобичајени за посао. 'Која је разлика између доброг и лошег посла?' Пита Хавкен. „Добар посао има занимљивих проблема', одговара он, „лош посао има досадних.' Неочекивани раст је пословни проблем, али је „занимљив проблем“. Већина власника предузећа радије би се суочила са растом него празним продавницама или тихим телефонима.
колико је висок Даниел Цудморе
Главни изазов који представља нагли раст углавном је финансијски. Капацитет ће можда морати да се прошири и новац мора да се потроши за куповину залиха изнад нормалних нивоа. Капитал за било коју сврху може бити тешко наћи - или га је скупо позајмити. У предузећима која се баве пружањем услуга, нови људи морају се брзо запошљавати и тако брзо обучавати. Истовремено, предузеће може сасвим тачно да израчуна своје непосредне финансијске потребе, али ће бити мање способно да процени изненадну потражњу. Хоће ли се наставити? Да ли је ово блиц? Власник предузећа мора задржати одређену трезвеност и сагледати ситуацију - која може подразумевати разговор са многим људима - пре него што се одлучи да инвестира.
Већина пословних неуспеха услед неочекиваног раста изазвани су проблемима новчаног тока. Посао ће имати велику продају и високу добит, али готовина у руци може бити неадекватна због временског кашњења између продаје и наплате готовине од купца. Купци ће очекивати куповину на кредит; комерцијални купци могу споро да плаћају. У ситуацији брзог раста, новчани примици у сваком случају теже заостајању у продаји и испорукама. Ако се раст настави ширити, предузеће се можда неће моћи плаћати рачуне иако касније долази више него довољно средстава. То може довести до банкрота.
Уз потенцијалне проблеме новчаног тока додаје се и низ других менаџерских проблема који се могу појавити једноставно зато што посао сада послује великом брзином, са већим бројем људи (многи још нису у потпуности обучени) и стресном менаџменту који ће мање вероватно наћи времена за испитивање системи финансијске контроле који би, с друге стране, могли бити прекомерно опорезовани. Неки проблеми, узроковани интензивном активношћу, могу се појавити касније да изазову проблеме. Стога се корисничка услуга може занемарити и као последица тога може се оштетити капитал бренда. Мање несугласице - можда чак и само темпераментне разлике - могу се интензивирати у отворене несугласице и подељену лојалност изнутра. Власник малог предузећа, навикнут на практичну операцију, може се наћи у далеко удаљенијој и корпоративној улози без одговарајуће припреме или воље за променом.
Проблеми ове природе немају једноставно нити једно формулативно решење. Стручњаци за менаџмент универзално саветују „полако“ приступ ситуацији, одржавање устаљених дисциплина, отвореност и флексибилност у решавању проблема, блиски рад са запосленима, привлачење стручне помоћи и коришћење њених препорука и, ако је потребно, „остављање новца“ на столу 'данас, тако да се сутра може безбедно подићи.
ИЗБОРИ ДА НЕ РАСТЕ
С обзиром на динамику одређених тржишта, одабир нерастања понекад може бити други начин одлуке да затворите посао. Најчешће богата палета алтернатива остаје отворена - што омогућава предузећу да остане мало, заправо, да би повећало своју репутацију и своју добит у процесу. Таква прилагодљивост, међутим, захтева и акцију.
Нежељени брзи раст је у ствари само још један пословни изазов сличан изненадном појављивању страшног конкурента. Многа успешна предузећа се прилагођавају да остану мала. Међутим, непроменљиво ће се и они променити. На пример, менаџмент може одлучити да ће, уместо да покуша да одговори на нову потражњу, смањити своју линију производа и задржати део у новој ниши. Прилагођавање посла може имати облик концентрације на једну врсту купаца, на пример тржиште домаћинстава, док је компанија раније такође сарађивала са корпорацијама. То може значити задржавање на врху тржишта и репозиционирање предузећа у складу с тим (кроз измењено оглашавање, рекламе, стратегију продаје), док другима допуштамо да послужују веће, али јефтиније сегменте.
Аналогија са конкуренцијом прикладна је у овој ситуацији јер мало предузеће, које није вољно да прода изненада популаран производ у много већој количини ће види конкуренција. Нова потражња створиће сопствену проширену понуду. Нови добављачи ће тада црпати посао из невољних заосталих, осим ако се компанија не прилагоди диференцијацијом по горе наведеним линијама.
д арци вретзки нето вредност
БИБЛИОГРАФИЈА
Коппел, Натхан. „Цхурн: мрачна негативна страна ширења.“ Нев Јерсеи Лав Јоурнал . 14. марта 2005.
МцЦои-Пиндерхугхес, Паула. „Проширење капитала“. Блацк Ентерприсе . Децембра 2000.
Монахан, Јулие. 'Сви системи расту.' Предузетник . Март 2005.
Морров, Аубреи. „Које кораке треба предузети за финансирање експанзије.“ Сан Диего Бусинесс Јоурнал . 25. августа 2003.
Америчка администрација за мала предузећа. „Подаци о величини фирме“. Доступно од хттп://ввв.сба.гов/адво/ресеарцх/дата.хтмл . Приступљено 19. 1. 2006.
Винска соба, Лауренце Г. Брзи раст: како га постићи, како га одржати . Деарборн, 2001.
