Писао сам серију чланака о организационој трансформацији омогућеној културом. Много мојих филозофија на ову тему произилази из учења на бојном пољу као морнарички СЕАЛ и у сали одбора као предузетника. Постоје три фазе мог модела трансформације, свака са неколико компонената: изградња културе промена, припрема за битку за промене и победа у борби за промене .
Алекс Саксон година и висина
Једном када се компанија добро припреми за промене и висок ниво поверења и одговорности утка у ткиво културе организације, тек тада могу почети да се припремају за битку за промене. Понашање и начин размишљања морају се прилагодити и развити и саопштити план напада. Прва фаза победе у борби за промену је оснаживање тима и пријављивање што већег учешћа на свим нивоима.
Док сам размишљао о наслову овог чланка, у почетку сам имао резерве у погледу коришћења помодног израза „оснаживање“. Иако се обично трудим да се клоним прекомерне пословне речи, мислим да је у данашњем све променљивијем и сложенијем пословном окружењу које ширем кругу људи даје већу моћ да покрећу организационе промене равно успеху. Инспирирање тима је једно, али је физички и психолошки пружање веће аутономије за учешће у процесу трансформације пресудно.
Моја искуства у мојим компанијама, компанијама са којима сам се консултовао и свака студија случаја коју сам видео указује на чињеницу да је недостатак фокуса на инклузију један од основних разлога због којих напори на трансформацији пропадају.
На бојном пољу, успех у мисији ослања се на учешће свих, од фронтовских трупа па све до врха. Исто важи и за пословни успех, посебно у време промена.
Па избегнимо ову замку и разговарајмо о томе како боље оснажити запослене да преузму власништво и изврше позитивне и трајне организационе промене.
1. Комуницирање моћне визије промене.
У прошлонедељном чланку сам писао о шест принципа комуницирања моћне визије промена. Одржавање једноставности и аутентичности је пресудно, као и употреба вишеструких канала за комуникацију и проналажење начина да се више пута утка визија у све што компанија каже и ради. Радна група за трансформацију која води иницијативе за промену такође мора променити своје понашање како би била доследна и усклађена са овом новом визијом.
Један од најмоћнијих елемената морнаричке СЕАЛ културе је једноставан: има заједнички осећај сврхе и потпуно прилагођавање мисијама. Да ли се увек слажемо око тога како доћи? Не. И то је такође још једна снага наше културе. Дозвољавамо свима да имају глас и подстичемо транспарентну комуникацију одозго надоле и одоздо према горе. Када се тим усклади и откупи мисију, тада се уверења мењају. Нова уверења доводе до предузимања нових радњи и оне доводе до жељених резултата.
2. Поравнавање система и конструкција са визијом.
Овде често може бити незгодно. Видео сам да многе компаније прилично добро раде свој посао како би дошле до овог дела процеса, али нису успеле када се нови системи, процеси и структуре не ускладе са постизањем крајње визије промена.
Шта мислим под тим? Рецимо да прогресивна ХВАЦ компанија расте са растом и узима организацију широм земље у наредних пет година. Један од најважнијих делова њихове визије промена је да буду сматрани водећим у пружању услуга купцима. Тако они развијају план визије за купца. Они почињу да извршавају овај план, али он почиње да се завлачи отприлике на пола пута и чини се да нико не зна зашто. Водитељски тим доводи неке консултанте који брзо откривају проблем. Компанија још увек користи многе структуре које су поставиле у тренутку када су биле почетници. ХР системи и модели компензације немају готово никакве везе са награђивањем понашања које је прво купац. Немају једноставан систем за редовне повратне информације од купаца. Видиш куда идем са овим. Током организационе трансформације, структура се најчешће мора мењати како би одговарала визији.
који је отац бебе Кимберли Стјуарт
3. Пружање обуке за нове системе и структуре.
Нажалост, већина мог знања о овој теми потиче из времена кад сам пропустио или потпуно погрешно схватио. Такав је живот. Водили смо једну од мојих претходних компанија кроз неке прилично радикалне промене како бисмо постали ефикаснији, имали дубље разумевање наших финансијских података, пружили бољи квалитет и применили нове системе како бисмо остали конкурентни у индустрији која се брзо мењала. Један од потребних захтева био је нови систем управљања пројектима. Али на крају смо одабрали Феррари када нам је била потребна само поуздана Тојота, а затим нисмо пружили довољно обуке нити смо од почетка прикупили праве повратне информације.
Увођење нових система и процеса који одговарају визији захтева обуку, за шта многе компаније мисле да немају времена и буџета. Али колика је стварна цена не инвестирања у прави тренинг у право време? Понекад оне компаније које имају предвиђања да инвестирају у обуку такође пропадну јер се та обука фокусира само на неколико техничких вештина, али изоставља учење запослених да мисле другачије и развијају нове вештине понашања.
4. Руковати средствима против промене.
Имати моћне људе који постоје већ дуже време могу имати и позитивне и негативне конотације током напора на трансформацији. Ако су купљени и евангелизују промене онима око њих, добро је да кренете. Супротно може имати и катастрофалне ефекте. Понекад су чак и врло интелигентни и компетентни запосленици једноставно производ свог окружења. Али када је време за промене, они се или опиру или им се жестоко противе. И то на врло гласан начин.
Сматрам да је најбољи начин деловања транспарентна комуникација. Прво желите добити њихове повратне информације које постижу неколико ствари. Прво, осећају да се чује њихов глас што успоставља поверење у нову визију. Друго, можда имају врло добре идеје када је у питању нова визија - не мора се све променити - стари модел зауставити, покренути, наставити. И треће, пружа прилику да се на више личном нивоу објасни „зашто“ у вези са визијом. У овом тренутку или се укрцавају и виде светлост, претварају се да су се укрцали и тихо се противе предузетим радњама или се и даље споља супротстављају новим плановима. Ако је то нешто друго осим прве опције, морају се уклонити. Није лако учинити ако постоје већ дуже време. То ће имати политичке и личне импликације. Али тешка је глава која носи круну.
5. Заправо дајте тиму власништво над одређеним пројектима .
Због тога се појам „оснаживање“ пречесто баца. Када се тиму каже да су овлашћени да предузму мере и поседују делове мисије промене, али се затим микро управљају до смрти, њихово учешће ће се брзо успорити. Овде лидери треба да усвоје прилагодљивији начин размишљања и подстакну тим на одговорност и преузимање власништва.
колико је висока Анабет Гиш
Све док се јасно и редовно артикулише намера команданта бојног поља (промена визије), одговорнија вођа фронта може имати већу аутономију. Уз одговарајуће „маркере трака“ могу и треба да им се дозволи да иновирају у оквиру дате структуре. Хоће ли бити грешака? Наравно. Али истинска аутономија не може заиста изаћи из механизма командовања и управљања лидерством.
Са заиста оснаженим запосленима, победа у борби за промене је много вероватнија. Коначни принципи ове фазе укључују управљање страхом и умором уз уливање дисциплине и еластичности. Биће још!
